Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности.
Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.
Организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).
И управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.
Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:
- гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;
- принципы инновационности— ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений,настроенность руководства и персонала на поиск нового;
- ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
- аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи;
- диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий;
Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Четыре основных уровня изменений:
1) изменение в знаниях — достаточно провести программу обучения, распространить материалы;
2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. ;
3) изменение в индивидуальном поведении — человек должен получить положительный опыт нового поведения.
4) изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение; самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения- обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.
Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:
- выделить лидеров коллектива, групп;
- сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
- сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей,;
- организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
- представить проект сотрудникам организации.
Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна: привлекать внимание к необходимости изменений; организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях; учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории; стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений. Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений. Индивидуальные механизмы принятия изменений:
- идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, (система стимулирования (оплаты) за проведенные изменения);
- усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели (система мотивирования — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация)
Промежуточный механизм — апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).
