Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWОТ – аналіз. Цей вид аналізу дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - не активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 визнано небажаним), а також: в тому, як використовувати ні сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Практика покатує, що SWОТ -аналіз є інструментом управління кожного топ-менеджера за кордоном.Метод SWОТ (абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози), який застосовується в стратегічному управлінні для аналізу середовища, є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести сукупне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовиша. Застосовуючи метод SWОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWОТ передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а потім - встановлення зв'язків між ними. 1 етап - з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей. 2 етап - встановлення зв'язків між ними. Для нього складається матриця SWОТ, яка мас наступний вигляд. У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.На перетині розділів утворюються чотири поля: поле "СІМ" (сила і можливості), поле "СІЗ" (сила і загрози), поле "СІМ" (слабкість і можливості), поле "СЛМ" (слабкість і загрози). Па кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар. які опинитись на: 1. полі "СІМ" - слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явились у зовнішньому середовищі;2. полі "СЛМ" - стратегія повинна бути побудована таким чином, шоб за рахунок можливостей, які з'явилися, намагатися подолати слабкості організації. 3. полі "С13" - стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз. 4. полі "СЛЗ" - організація повинна розробляти таку стратегію, яка дозволила 5 їй позбавитися від слабкості і спробувати запобігти загрозі. Виробляючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, і навпаки. Для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей. Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють у поля "ВС", "ВІТ", "СС", мають велике значення для організації, і їх необхідно обов'язково використовувати. Можливості, шо потрапляють у поля "СМ", "НП". "НМ", практично не заслуговують уваги організації. Стосовно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якшо в організації є достатньо ресурсів.Подібна матриця складається для оцінки загроз. Ті загрози, які потрапляють на поля "ВР", "ВК", "СР". викликають дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля "ВВ", "СК". "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усунутими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях "НК", "СВ","ВЛ". то тут потрібен уважний та відповідальний підхід щодо їх усунення.Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.
