Моральні основи ділового спілкування. Етикет

1. Особливості ділового етикету.
2. Поняття ділового протоколу.
3. Етика та етикет у взаєминах керівника з підлеглими
4. Етика та етикет у взаєминах з клієнтами та партнерами по бізнесу.
5. Етикет у взаєминах з іноземцями. Національні особливості спілкування.

Особливості ділового етикету

Ділові стосунки  і культура комунікації в цілому має не тільки внутрішню (моральну, психологічну), а й зовнішню сторону – етикет, норми якого досить значущі в моральному плані.

Етикет – це сукупність правил поведінки, які регулюють зовнішні прояви людських стосунків (ставлення до інших, форми звертання, манери, стиль одягу тощо). Це складова зовнішньої культури окремої людини і суспільства в цілому. Етикет є певною формою церемоніалу, це мова символів.

Слово “етикет” увійшло до лексикону за часів правління французького короля Людовіка ХІV (ХVІІ ст.) як порядок і форма ввічливості при дворах монархів. На одному з вишуканих, величезних прийомів короля гості одержали картки (етикетки) зі зводом правил поведінки в конкретних церемоніях.

Існує п’ять видів етикету: придворний, військовий, дипломатичний, загальногромадянський і діловий (службовий).

В етикеті, як правило, закладені певні моральні принципи. Водночас етикет має суто зовнішню, часом відірвану від свого морального змісту, форму. Адже за суворим дотриманням правил етикету може критися недоброзичливе ставлення до інших. В цьому разі етикет стає формою лицемірства.

Безпосередньо з мораллю пов’язані такі норми етикету: ввічливість, тактовність, коректність, вихованість.

 У різних країнах почали приділяти дедалі більше уваги етикету, аби досягти успіху в переговорах, залу­чити клієнтів до ділових стосунків, створити привабливий імідж. Для того щоб досягти цього, японці, наприклад, на різноманітні форми навчання з етики й моралі підприєм­ництва, ділового етикету, культури спілкування, витрачають нині до 700 млн доларів на рік.

Попри універсальний характер етикету є певні особливості його прояву в сім’ї, в громадських місцях, на роботі тощо.

Діловий етикет – норми, які регулюють стиль роботи, манеру  поведінки і спілкування при вирішенні ділових проблем; це встановлений порядок і норми  взаємовідносин на службі, з керівництвом, у відносинах між колегами, партнерами, клієнтами.

Важливими складовими ділового етикету є:

• офіційні та протокольні форми привітання та представлення;
• подарунки в ділових відношеннях;
• етикет національних символів;
• візитна картка;
• діловий одяг;
• етикет в рекламі та ін.

Основою етикетних норм є: дотримання певної дистанції між працівниками різних рангів, толерантне ставлення до думок інших, уміння визнавати свої помилки, бути самокритичним, уміння використовувати  в суперечці аргументи, а не владу чи авторитет та ін.

Діловий етикет потрібно розглядати в єдності з етикою, оскільки лише за такої умови його використання є плідним, бо сприяє ефективній взаємодії керівника з підлеглими, співробітників між собою, працівників будь-якої установи з клієнтами.

Різновидом ділового етикету є службовий етикет.

Службовий етикет – сукупність найдоцільніших правил поведінки там, де відбувається професійна діяльність (на виробництві, в будь-якій організації).

Дотримання правил і вимог службового етикету є обов’язковим для всіх, адже це сприяє створенню сприятливого морально-психологічного клімату для людей, під впливом якого формується гарний настрій людини. Гарний настрій впливає на здоров’я людини, на продуктивність її праці. Не випадково великі фірми та корпорації створюють власні Кодекси честі, в яких передбачено норми взаємин та правила службового етикету.

 

Поняття ділового протоколу.

Для успішних ділових контактів між партнерами, особливо представниками різних країн, дуже важливо дотримуватися певних протокольних звичаїв та правил.

Слово “протокол” (від грецького protokollon означає: protos – перший, kolla  – клеїти). У візантійській дипломатії слово трактувалось як правила оформлення документів й означало першу частину документа, в якому перераховується склад учасників зустрічі. В наш час протокол являє собою сукупність правил поведінки, норм і традицій, які регулюють порядок різних церемоній, офіційних та неофіційних зустрічей, форму одежі та ін.

Французький дипломат Ж. Камбон зазначає: “Правила протоколу в наш час видаються дещо старомодними, але не дотримуватися їх так само  нерозумно, як і не знімати шляпу заходячи в церкву або взуття заходячи в мечеть... По суті, не все ж так безглуздо в цих урочистих дрібницях”. 

Діловий протокол – правила, що регламентують порядок зустрічей і проводів делегацій, проведення бесід і переговорів, організацію прийомів, форму одежі, ведення ділового листування, підписання договорів, угод та ін.

Протокол допомагає створити дружню і невимушену обстановку під час зустрічей, переговорів, прийомів, що сприяє взаєморозумінню і досягненню бажаних результатів, допомагає вирішенню ділових питань.

У міжнародних стосунках використовується дипломатичний протокол – сукупність правил, традицій, яких дотримуються в міжнародних стосунках. Він є складовою дипломатії і формою, яка створює відповідні умови відносин між державами, урядами на основі миру, взаємоповаги, дружби.

На відміну від дипломатичного, правила ділового протоколу більш гнучкі, їх дотримуються менш суворо.

Основними етичними принципами ділового протоколу є ввічливість, тактовність, взаємоповага, гідність, порядність.

 

Етика та етикет у взаєминах керівника з підлеглими

Ефективність, успіх роботи організації багато в чому залежать від її керівників, визна­чаються їхніми поведінкою і моральними якостями. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє пра­цювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів че­рез поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами.

Існує два підходи до оцінки діяльності керівника. Перший (класичний підхід) полягає в тому, що керівники оцінюються за професійними і діловими якостями. Другий – акцентує увагу на особистісних якостях керівника, стилі його поведінки. Абсолютизація того чи іншого підходу призводить до зниження управлінської діяльності та ефективності діяльності організації в цілому. Поєднання професійних, ділових та особистісних якостей є умовою успішної діяльності менеджера (керівника).

Так, одна з японських газет свого часу провела інтерв’ю з пре­зидентами великих компаній щодо того, які якості й стандар­ти поведінки повинен мати керівник. При цьому було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; пер­спективне бачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та настанови; готовність ви­слуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим став­ленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовува­ти людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи.

Американськими ученими К. Томасом і Р. Кілменном розроблена методика, яка дає змогу менеджеру обирати стратегію поведінки і спілкування в організації.

• Протистояння (суперництва) – керівник намагається залишити за собою командну роль як щодо підлеглих, так і щодо партнерів, виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на інших. Це сприяє отриманню високих результатів при виконанні поставленого завдання, але людські взаємини при цьому не будуть теплими.
• Партнерства – керівник прагне отримати позитивний результат, враховуючи не тільки власні інтереси, а й інтереси інших. Така стратегія є ефективною, бо вона вибу­довується на основі поваги до людей.
• Компромісу – керівник прагне досягти успіху, займаю­чи середню позицію між протистоянням та партнерством. Од­нак для виконання поставлених завдань ця стратегія не завж­ди є результативною.
• Уникнення – керівник прагне уникнути відповідальності за постановку та реалізацію завдань. Це буває при його недостатній професійній компетентності.
• Прилаштування – керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості, ні волі, щоб організувати роботу інших людей найкращим чином й отримати позитивні результати.

На практиці спілкування менеджера-керівника з підлегли­ми відбувається у відповідних формах:

• Субординаційній. Найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже вирізняється інтелектуальними характеристиками, або, навпа­ки, тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання дистанції між керівни­ком та підлеглими.
• Службово-товариській. Це спілкування відповідає вста­новленим службовим ролям і розмежуванню професійних по­вноважень. Таке спілкування керівника характеризується по­вагою до підлеглих, сприяє зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих.
• Дружній. У разі такої форми спілкування відбувається “розмивання” відносин між керівником і підлеглими, втра­чається контроль за виконанням професійних обов’язків та станом виробництва.

Вибір стратегії і тактики поведінки та спілкування керівника повинен визначатися завданням менеджменту. Приклад такого завдання чітко сформульований в словах А. Моріта (Sоny): “Найвище завдання япон­ського менеджера полягає у тому, щоб встановити нормальні взаємини з працівниками, сформувати ставлення до корпора­ції як до рідної сім’ї, розуміння того, що у робітників та мене­джерів – одна доля”.

Однією з найважливіших умов успішності керівника є його комунікативна компетентність, яка визначається тим, як він вміє приваблювати до себе інших людей, викликати у них симпатію; зацікавлювати їх своєчасною і корисною інформацією; аргументовано переко­нувати у важливості тих чи інших дій; впливати на інших з метою спрямування їхніх зусиль на виконання поставленої мети, завойовувати та підтримувати своїми діями довіру.

Однією з причин невиконання підлег­лими поставлених завдань, виникнення в організації конфліктів (між керівником і підлеглими, між підлеглими) та погіршення в ній соціально-психологічного клімату  є відсутність взаєморозуміння, в першу чергу між керівником і підлеглими. Тобто є проблема в досягненні єдності у позиції менеджера та підлеглого. Для того щоб підлеглі сприймали позицію менеджера, слід показати їм, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглих, а навіть сприятимуть задо­воленню певних їхніх потреб. Крім того, люди легше сприйма­ють і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчу­вають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано сприй­мають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення.

Однією з важливих якостей менеджера-керівника є уміння попереджувати конфлікти, а у разі виникнення – аналізувати і вирішувати їх.

У випадку міжособистісних конфліктів (між підлеглими), конфліктуючі сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться це робити за допомогою посередника. У ролі посе­редника найчастіше доводиться бути менеджеру. Вони витрачають майже 20% свого робочого часу на запобі­гання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять 15% робочого часу менеджера.

У менеджера часто бувають ситуації, коли доводиться критикувати підлеглих, ро­бити їм зауваження.  Менеджеру слід навчитися критикувати людей таким чи­ном, щоб не викликати у них образу і гнів. Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою:

• допомогти ділу – критика стосується суті справи і ви­словлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;
• показати себе – використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;
• зведення рахунків – той, хто критикує, начебто піклуєть­ся про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;
• перестрахування – використовується як засіб завуалю­вати свою невпевненість;
• упередження заслуженого звинувачення – використо­вується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;
• контратаки – це негативна реакція на критичне заува­ження;
• отримання емоційного розряду – деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Дослідження показують, що найкраще сприймають люди конструктивну критику, в якій є підтекст про повагу до люди­ни та віра в її здібності, знання та досвід.

У світовій практиці менеджменту є правила, які забороня­ють певні дії керівників, бо порушують етичні або морально-психологічні вимоги до спілкування. Серед них такі :

• не можна впливати на підлеглих нищівною критикою;
• не слід шукати винних, краще шукати причини і шляхи подолання недоліків;
• не можна принижувати гідність людини, треба аналізу­вати її дії;
• не можна висувати претензії до працівника у присутності інших, краще висловлювати їх наодинці;
• не слід боятися хвалити підлеглого, бо успіх окрилює;
• у разі негативної оцінки мову слід вести лише про ре­зультати діяльності працівника, а не про його особистість;
• не варто обмежувати самостійність і свободу людей, слід довіряти їм і сприяти розвитку у них ініціативи, бажанню ге­нерувати ідеї та ін.

Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україні ще формується. Риси, які мали керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. Становлення керівників, які з’явилися після перебудови, відбувалося методом пошуку та помилок, набуттям власного досвіду. Практика формування сучасного менеджера показує, що значно важче, порівняно з переоснащенням виробництва та розвитком сучасних технологій, дається перебудова психології людей, які не звикли працюва­ти у жорстких умовах ринку.

Уже є перші спроби узагальнити якості та стандарти пове­дінки українських керівників нового часу, проте етичний бік їхньої роботи, психологічні механізми взаємин з підлеглими поки що опрацьовані недостатньо.

 

Етика та етикет у взаєминах менеджера з клієнтами та партнерами по бізнесу

Просування товару на ринок є одним з найважливіших обо­в’язків менеджера. Для того щоб успішно здійснювати його продаж, менеджер повинен розробляти стратегію спілкування та взаємодії з клієнтами. Для цього йому необхідно відповісти на такі запитання: “Що я знаю про клієнта? Які у нього потре­би? Яка інформація допоможе краще задовольнити потреби клієнта? Як клієнт оцінює організацію та її товар, її сильні та слабкі сторони? Як можна закріпити відданість клієнта своїй організації і завдяки цьому збільшити прибуток? У чому кон­куренти досягли більших успіхів і за рахунок чого?” Відповіді на ці запитання багато в чому залежать від знань менеджера про психологічну природу клієнтів та вміння спілкуватися з ними.

Актуальність цієї проблеми зумовила появу нової концепції управління маркетингом – маркетингу стосунків, який передба­чає спрямованість маркетингової діяльності організації на встановлення довгострокових, конструктивних взаємин з потен­ційними клієнтами. Таким чином, крім дослідження ринку, планування, стимулювання збуту у менеджера з’являється ще одна важ­лива функція – взаємодія з покупцем .

В багатьох сферах бізнесу 80 – 90% доходу формують постійні клієнти. І тому завдання кожної організації, кожного менеджера зокрема – утримати насампе­ред постійних клієнтів і, звичайно, залучити до співробітни­цтва нових. “Клієнти – це джерело життя для корпорації, і їх треба поважати, як землю, за те, що вона – джерело життя” – зазначав Шмінке Дон у своїй книзі “7 принципів Древніх Самураїв або Кодекс керівника”. За оцінками американ­ських спеціалістів, лише 40% поразок у бізнесі припадають на неправильну оцінку ринку та конкуренцію, а причиною 60% є неправильна взаємодія з клієнтами, неврахування того, що їм потрібно і саме зараз, і яку ціну вони готові заплатити.

До основних форм спілкування менеджера з клієнтами фахівці відносять:

• опитування різних груп населення, телемаркетинг;
• створення так званих “фокус-груп” з числа постійних клієнтів, з якими обговорюються проблеми, що стоять перед фірмою, та можливі шляхи їх вирішення;
• проведення конференцій, презентацій тощо;
• персональне спілкування з клієнтами.

Саме остання форма спілкування приваблює клієнтів най­більше і дає більш надійну інформацію для організації. На­приклад, американська компанія “Професіонал Ексгібітс Графікс” щомісяця надсилає від 300 до 400 контрольних листів клієнтам. Потім одному відсотку з них телефонує особисто топ-менеджер цієї компанії, вислуховує їх побажання. Як правило, до 95% з цих побажань клієнтів задовольняються. Менеджер перекона­ний у тому, що варто витрати свій дорогоцінний час на таке спілкування, бо повернення або ощасливлення клієнта прине­се величезні дивіденди для компанії.

Використовуючи названі та інші форми спілкування мене­джери отримують інформацію про потреби клієнта, мотивацію його звернення до їхньої організації; рівень задоволеності очі­кувань клієнта; поведінку клієнта до і після купівлі продукту та ін.; думку про різні аспекти діяльності організації (асорти­мент послуг, цінову політику, зручність розташування філій тощо). Оскільки основою дій клієнтів є певний мотив, то й дослідження менеджер повинен починати з вивчення мотивів поведінки клієнтів [17].

Оцінка клієнтом роботи організації, подальше співробітни­цтво з нею залежать від того, як результати взаємодії з її праців­никами збігаються з його попередніми очікуваннями. Обслу­говування, яке не відповідає очікуванням, людина найімовір­ніше назве “поганим”. Обслуговування клієнтів – це особливе явище, яке значною мірою стосується сфери почуттів. Його не можна виміряти як звичайну річ, його зразок не можна пока­зати покупцеві, до нього не можна доторкнутися. Той самий сервіс по-різному сприймається людьми, навіть одного куль­турного рівня. Водночас той самий сервіс сприймається по-різному тією самою людиною залежно від її настрою в момент отримання послуги. Та структура, зазначають відомі спеціа­лісти з маркетингу, при побудові якої не були прийняті до ува­ги почуття людей, що повинні приводити її в дію, навряд чи зможе виконати ту роль, якої від неї чекають [17].

Про­ведені дослідження свідчать, що, наприклад, рівень повторної купівлі банківської послуги для клієнта, який отримав задо­волення від стосунків з банком, становить 92%, у тих, що мають незадоволення, але його не афішували, – 78%. Якщо клієнт звернувся до банку зі скаргою і має задоволення від отриманої відповіді, то рівень повторної купівлі для нього до­рівнює 91% , у разі незадоволення від відповіді рівень впаде до 46%. З цього видно, що через незадоволеність діями менедже­ра клієнти можуть перейти на обслуговування до іншої органі­зації. За даними англійських соціологів, 81% незадоволених клієнтів, з якими менеджери банку розглядали конфліктні ситуації, залишилися задоволеними навіть тоді, коли питання було вирішене не на їхню користь. Але вони позитивно оціни­ли ту увагу, яку було виявлено до них [17].

Втрата клієнтів є небезпекою для будь-якої організації, тому що створює їй антирекламу. За результатами амери­канських досліджень 70% опитаних респондентів (понад 3000 осіб) змінили магазин, в якому обслуговувалися, через те, що з ними погано поводилися продавці та менеджери [16]. Отже, клієнт виявляє задоволення спілкуванням з організацією тільки тоді, коли воно відбувається в умовах психологічного комфорту і він отримує позитивні емоції. Бажано пам’ятати, що людина на 90 відсотків приймає рішення про купівлю на рівні емоцій і лише на 10 відсотків – на рівні свідомого роз­рахунку, логіки.

Є деякі прийоми, які психологи рекомендують використо­вувати в роботі з клієнтами при продажу їм свого продукту. Серед них такі, що сприяють створенню у людини доброго настрою і стимулюють не тільки купівлю конкретного товару, а й до продовження взаємин. Для цього слід частіше посміха­тися, дивитися клієнту в очі, називати його по імені, виявляти до нього свою увагу, повагу та симпатію, свою доброзичливість та добрий настрій, говорити з тією ж швидкістю та в тому ж голосовому регістрі, що й він, поводитись спокійно і невимушено, мати охайний вигляд [17].

Взаємодія між учасниками продажу-купівлі відбувається, зазвичай, у вигляді переговорів. При цьому важливим є ставлення клієнта до організації та до її менеджерів. Відомо, якщо є до них довіра, рішення про ку­півлю приймається швидше.

Колишній віце-президент з маркетингу компанії ІВМ Ф. Роджерс пише: “Мати справу з компанією, яка не зорієнто­вана на клієнта, — це втрачений час і нерви. Ви це відчуваєте, якщо телефонуєте в компанію і ще не встигли представитися та привітатися, а вам кажуть: “Заждіть”. У приймальній офісу Вас вилають за те, що Ви своїм запитанням заважаєте приватній бесіді, і відішлють шукати якогось працівника на іншому кінці коридору чи на інші поверхи, конкретно не кажучи, де саме. Повз Вас пройде десяток працівників, але жоден не запропо­нує допомогу. Якщо Ви помилилися, то тут з Вами будуть роз­мовляти так, начебто Ви їх пограбували. Якщо працівник не відповідає на телефонні дзвінки та на листи, якщо в останню хвилину і без поважних причин відміняє зустріч або спізнюєть­ся, то яку думку про цю компанію матиме клієнт? Він не буде впевненим, що тут своєчасно та якісно виконають його замов­лення. І з такою компанією він ще раз навряд чи захоче мати справу” [12].

Тому для ефективного спілкування з клієнтами необхідно, щоб менеджери були тактовними та ввічливими, а найголов­ніше – точними у виконанні своєї обіцянки. Не можна демон­струвати клієнтові свою надмірну зайнятість, безперервно роз­мовляючи по телефону, весь час виходячи в інші кабінети тощо. Якщо призначено зустріч, то не можна на неї запізнюватися. Якщо прийнято якесь рішення, то його треба дотримуватися. На всі телефонні дзвінки та листи необхідно давати обов’язко­ву, своєчасну і вичерпну відповідь. Звичайно, такі вимоги сто­суються як працівників організації, так і клієнтів. Якщо таке ставлення буде з обох сторін, то й взаємини будуть приємними для кожної з них.

У відомих фірмах світу формується така лінія поведінки працівників, щоб, вступаючи у контакт з клієнтом, вони усві­домлювали себе єдиним у його очах представником компанії і при цьому знали, що від їхньої поведінки і від того, яке зали­шилося у клієнта про них враження, залежатиме його думка про організацію в цілому. Основне правило – дати зрозуміти кожному клієнту, що його цінують незалежно від обсягів коштів на його рахунку. Роздратування та неприязнь, які викличуть у клієнта байдуже ставлення до нього з боку окре­мого працівника, можуть призвести до втрати вигідного клієнта. До того ж один невдоволений клієнт передає своє не­задоволення в середньому дев’ятьом іншим, а вони, в свою чергу, ще іншим [17].

Відомий автор американських економічних бестселерів Пол Хокен вважає, що менеджер до продажу свого продукту пови­нен ставитися як до улюбленого дерева, турботливо вирощую­чи, підживлюючи його, даючи йому світло та тепло. Тоді дерево принесе плоди і почне давати добрий врожай. Але не слід при цьому забувати, що довкола ростуть дерева, які належать іншим людям. І якщо на вирощування плодів доводиться ви­трачати 40% коштів та фізичних зусиль, то, щоб продати про­дукт своєї праці з вигодою для себе, тобто на спілкування з клієнтами, треба витратити 60% коштів та зусиль. Продаж – це спілкування між людьми, під час якого кожна сторона вра­ховує свої інтереси, відіграє певну роль, використовує свої мож­ливості і докладає зусиль, щоб умови проведеної операції були для неї вигідними [16].

Основні поняття і ключові слова: клієнт, партнер, маркетинг, форми спілкування менеджера з клієнтами.

 

Національні особливості ділового етикету в різних країнах світу

В епоху глобалізації завдяки широкій доступності певних товарів та ідей локальні культури змінюються і кордони між ними стають прозорішими. Завдяки розвитку транспортних засобів, економічних зв’язків та засобів комунікації відбуваєть­ся процес інтеграції окремих етнічних культур в єдину світову культуру, тобто процес глобалізації культури. При цьому культура розглядається як сукупність ціннісних орієнтацій й поведінкових стереотипів, прийнятих у конкретній країні або групі країн і засвоєних більшістю. У між культурній комунікації вона виявляється у розширенні культурних кон­тактів, запозиченні культурних цінностей та міграції людей з однієї культури в іншу. З огляду на це Організація Об’єднаних Націй, зокрема, проголосила 2001 рік Роком діалогу між культурами .

Кожний народ має свою національну культуру, її непов­торність та оригінальність виявляються як в духовній (мова, література, музика, живопис, релігія), так і в матеріальній (особливості економічного укладу, ведення господарства, ви­робництва тощо) сферах життя та діяльності. Культурні, пси­хологічні, національні особливості народу не можуть не позна­чатись на його діловій культурі, не можуть не впливати на культуру спілкування та взаємодії. Відмінності культур можуть бути досить істотними і стосуватися мови, правил етикету, стереотипів поведінки, використання певних засобів спілкування. Взаємодія з іноземними партнерами – це завжди зіткнення різних національних культур. Саме через неусвідомлення цього при контактах представників різних країн відбу­ваються непорозуміння, а іноді й конфлікти. На стадії реалізації контактів виявляються певні націо­нальні особливості, притаманні окремим народам. Ці особли­вості слід враховувати, готуючись до будь-яких переговорів з іноземцями, і відповідним чином коригувати свої дії. Так, характерним для поведінки представників різних країн під час переговорів відповідно до їхніх національних та психологіч­них особливостей є:

• для американців – прагнення обговорити не тільки за­гальні підходи, а й деталі, пов’язані з реалізацією домовлено­стей. Для них типовими є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делегацій звичайно високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють настійливість у досягненні своїх цілей;
• для англійців – прагнення вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнерів. Тому вони мало уваги приділяють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати кон­фронтації;
• для французів – приділення уваги попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов’язані наданими їм інструкціями. Часто вибирають конфронтаційний стиль взаємин. Вони прагнуть використовувати французьку мову як офіційну під час переговорів;
• для німців – бажання вести переговори тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, дотримуються суворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах;
• для китайців – чітке розмежування окремих етапів переговорів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з’ясувати по­зицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло використовують чужі помилки. Оста­точні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділяють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску;
• для японців – ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних переговорів. Вони йдуть на поступки, якщо поступки робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку осо­бистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності та обов’язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовників (але це не означає, що вони з ними погоджуються). Особливістю є групова солідарність, вміння працювати в команді. Представники делегацій рішення самі не приймають, обов’язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу;
• для представників арабських країн – увага до дрібниць,  яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі й конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому, що вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати;
• на думку зарубіжних спеціалістів, представники Росії та інших країн Співдружності на переговорах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення.
• Основні поняття і ключові слова: протокол, діловий протокол, етичні принципи протоколу, діловий етикет, етика і діловий етикет, службовий етикет, керівник, підлеглий, стратегії поведінки і спілкування, форми спілкування, конфлікти, взаєморозуміння, критика, національна культура, національні особливості ділового спілкування.