Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров . Это связано с тем , что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания ( интеллектуальные активы ), а не капитал ( материальные и финансовые активы ). Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде , в которой отсутствовала неопределенность развития . Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем . В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому , как решать ту или иную проблему . В бюрократической структуре каждая " нештатная " проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень , где и вырабатываются инструкции , как следует при этом в дальнейшем поступать . Но в современных условиях такие " нештатные " проблемы становятся нормой бизнеса , и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным .
В сетевой ОСУ каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру , а как определенный ресурс , доступный для всех . В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких ресурсов может увеличить потенциал каждого звена до потенциала корпорации в целом . Рассматриваемые как ресурсы управления , все менеджеры оказываются в равном положении , иерархия исчезает . Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей . Каждый из них является носителем определенных знаний , опыта , связей , которые и являются его капиталом . В определенные моменты этот капитал может быть востребован другими менеджерами , специалистами или работниками организации . Например , менеджеру по производству для решения своей особой задачи может не хватать знаний состояния рынка . Эти знания есть у специалиста по маркетингу . Но , тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации , в которой работает упомянутый менеджер по производству ; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации -потребителя . В любом случае , менеджеру по производству безразлично , где находится специалист по маркетингу , ему важно воспользоваться определенным ресурсом ( знаниями ) для решения своих собственных задач . Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно . Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно -ориентированными командами , центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд . Менеджеры узко специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня . Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах этих коллективов , хотя они имеют определенное влияние на каждого из членов в отдельности . При этом контрольно -распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста , создающего определенную конкретную стоимость . На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды , на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне . Наконец , возникает корпоративная структура сетевого типа , в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения . При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно -распорядительными функциями , а напротив , поддержкой этой базы . Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс . Их функции в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера : подбор игроков ; их обучение и постоянная тренировка ; формирование команды ; организация совместной работы .
При определенных производственно -технологических условиях менеджер может превратиться в особый вид ресурса ─ виртуальный ресурс , которым можно воспользоваться виртуально , т.е. без физического контакта с ним . Новейшая информационная технология и средства телекоммуникации вместе с сетевыми структурами прямого взаимодействия делают совершенно необязательным физическое присутствие менеджера в организации и постепенно ведёт к возникновению виртуального управления . Как виртуальный ресурс , менеджер более подвижен , мобилен и становится потенциально доступным для многих предприятий . Сегодня многие из таких менеджеров выступают в роли профессиональных консультантов по управлению . Однако от них в современных условиях требуют уже не столько профессионального управленческого совета , сколько профессиональной управленческой поддержки . Если десять лет назад к таким специалистам обращались , примерно , в форме " Как нам поступить в такой -то ситуации ?" или " Что Вы думаете по поводу того -то ?", то в наши дни : " Помогите сделать то -то ". Виртуальными в современных условиях становятся целые организации . Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми . Но сегодня эти границы уже не так очевидны . Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем . Достоинствами сетевой организационной структуры управления являются : компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка ; компании выбирают более приоритетные виды деятельности ; возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов ; исключается дублирование использования рабочей силы ; привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров . Недостатки сетевой организационной структуры управления состоят в следующем : сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования ; при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски , связанные с текучестью кадров ; практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети . Условия наиболее эффективного применения сетевой структуры управления ─ быстрые изменения спроса .
