35. Управление процессом культурных изменений.

Управление организацион­ными изменениями - обеспечение планирования, организации, мотивации и контроля проведения организационных изменений на предприятии.

Наиболее известные модели процесса управления:

Модель В. Ансоффа отражает основную характеристику процесса изменений — его поэтапность со специфическими задачами и мероп­риятиями на каждом этапе, начиная от осознания потребности в из­менениях и заканчивая закреплением изменений на предприятии. Она представляется более приемлемой для практического применения, поскольку довольно четко описывает процедуры процесса управле­ния изменениями.

Модель Левина. К. Левин предложил рассматривать любую организацию  как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. К. Левин также определил три основных этапа осуществления организационных изменений, или внедрения нововведения:

1) размораживание;2) изменения;3) замораживание.

На первом этапе —  пре­дыдущие идеи и практики ослабевают, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в не­обходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляют­ся в новой общепринятой системе.

Модель Бекхарда. 

Программа изменений должна включать следующие процессы:

- постановку целей и определение будущего состояния или органи­зационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;

- диагностику существующих условий относительно этих целей;

- выработку действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;

- разработку стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Модель Тюрли. К. Тюрли описал следующие пять подходов к управлению орга­низационными изменениями.

1. Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется при помощи авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Нормативный — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот подход нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический — теоретический подход применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации через постановку целей, проектирование процессов изменений и оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений.

5. Основанный на действии — Этот  подход к изменениям начинается с признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, зачастую методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или схема, в рамках которой его можно найти.

Модель Грейнера.  Грейнер выделяет шесть основных этапов управления из­менениями. Модель Грейнера носит довольно общий характер. Хотя процесс изменений четко разбит на шесть этапов, четыре из которых относятся к процедурам анализа и планирования, тем не менее, зада­ча создания комплексного плана проведения изменений и разработ­ки стратегии управления не ставится. Пятый и шестой этапы (экспе­римент с новым решением и подкрепление на основе положительных результатов, соответственно) представляют собой эмпирический по­иск путем проб и ошибок.

Модель Бира. М. Бир описывает шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются на «со­гласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответствен­ности и отношений для решения конкретных организационных про­блем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены.