Внутренняя структура - это абстрактная схема отношений между подразделениями, используется для наглядной демонстрации системы вертикального подчинения и горизонтальных отношений. Она полезна для понимания того, как работает компания. Организационная структура состоит из трех элементов:
Формальные отношения отчетности
Объединения индивидов в подразделения и подразделения в целостную организацию
Включает разработку систем коммуникации, координации и интеграции всех подразделений.
Элементы 1 и 2 касаются вертикального аспекта организации, они создают основу организационной структуры - вертикаль. Третий элемент касается горизонтального аспекта, он связан с характером взаимодействия сотрудников. Идеальная структура помогает координировать и получать нужную информацию тем, кому нужно и когда нужно. Структура приобретает важность с усложнением самой работы, организаций, привлечением большого числа людей, так как появилась необходимость в разработке способов контроля и управления. В классической структуре организации (19 - нач. 20 века) директор занимает самую высокую позицию, все остальные распределяются по уровням иерархии. Выработка решений - руководство компаний, собственно производство - в функциональных подразделениях. Такая жесткая структура была наиболее популярная в 20 веке, но она теряет эффективность в быстро меняющемся окружении. Другие структурные решения, направленные на развитие горизонтальных связей - координации и коммуникации, позволяют приспосабливаться к внешним изменениям.
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда .
Базовые концепции организационной структуры
1).Доминирование вертикальной структуры (эффективность)
- Специализация задач
- Жесткая иерархия, множество правил
- Вертикальная коммуникация, система отчетности
- Централизованное принятие решений
2) Доминирование горизонтальной структуры (обучение)
- Распределение задач, полномочий
- Нестрогая иерархия, минимум правил
- Горизонтальная коммуникация, непосредственное общение
- Множество команд и рабочих групп
- Децентрализованное принятие решений
Трения между горизонтальным и вертикальным механизмами всегда присущи организации. Вертикальные связи - контроль (уменьшение сотрудничества), горизонтальные - сотрудничество (уменьшение контроля) Задача менеджера - обеспечить наилучший баланс между контролем и сотрудничеством, вертикальной и горизонтальной организацией, в каждой конкретной ситуации.
Успешность организации зависит от движения информации по вертикали и горизонтали. Если структура не соответствует этим требованиям - люди недополучают нужные сведения, либо тратят время на переработку информации, им не нужной. Эффективность снижается.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.
Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.
Проблема границ контроля
закон классической школы, сформулированный Урвиком в 30-40-е гг. ХХ в. – границы/диапазоны контроля: «Увеличение численности подчиненных ведет к квадратичному увеличению объема контролируемых в организации отношений».
Указали две переменные, влияющие на возможности контроля: число подчиненных, сложность самых отношений. То есть чем выше уровень иерархии, на котором происходят отношения, тем меньше число подчиненных, которых можно реально контролировать. Урвик считал, что на нижних этажах организации, где руководитель имеет дело со сравнительно простыми функциями исполнителей, максимальное число подчиненных, которое он в состоянии реально контролировать, обычно определяется границами контактной группы и равно примерно 25 – 30 человек (малая группа). На высших этажах управленческой иерархии оно не должно превышать 3 – 6 человек, в некоторых сферах – 9 человек. Проблема контроля проявляется, если число подчиненных превышает предельно допустимый максимум.
