Организационное поведение в системе менеджмента

. Понятие личности в организации. Личность – это сочетание стабильных характеристик человека. По определениям социальных психологов, личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые отражают уникальный характер приспособления конкретного человека к окружающей среде. Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников на работе и для интенсивного развития из потенциала, и также заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.). Любая личность характеризуется: • общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.); • специфическими свойствами • подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков); • направленностью (ориентированностью социальной активности, возникшей под воздействием социальных моментов • интересов, стремлений, идеалов, убеждений); • определенным складом характера; • биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом); • психологическими особенностями: • психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих. В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: способности, предрасположенность, потребности, ожидание, восприятие, ценности. Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение её сотрудников проявляется в том , что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности — особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Модель качеств менеджера Сферы деятельности менеджера В процессе своей деятельности менеджер управляет тремя основными объектами: сотрудниками, задачами и отделом (подразделением) или организацией. В отношении сотрудников как объекта управления менеджер должен проявлять в основном управленческие компетенции и демонстрировать наличие высоких морально-психологических качеств. При выполнении поставленной задачи менеджер демонстрирует, в первую очередь, наличие технических компетенций - таких, например, как знания и навыки в узкоспециализированной области, а также умение планировать основные стадии выполнения задачи, целеустремленность, результативность и др. Управляя таким объектом, как организация, отдел либо подразделение, менеджер демонстрирует наряду с управленческими компетенциями и другие деловые качества, наличие которых способствует формированию имиджа отдела (подразделения) или организации, его бренда, лоббированию интересов отдела (подразделения) или организации во внешней среде. К дополнительным качествам, необходимым менеджеру для выполнения перечисленных требований, можно отнести следующие: коммуникабельность, владение техникой презентации, ораторское искусство, неконфликтность, целеустремленность, уверенность и др. Сущность и понятие мотивации. Потребности – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, то есть неосознаваемой в данный момент данным индивидуумом. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные – по своей природе физиологические и врождённые: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные потребности – психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к чему-либо, общении. Вознаграждением является всё, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворённость достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Внешним вознаграждением выступает то, что даётся организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения. Современные исследования базовых понятий выделили также регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, системы социального обеспечения). безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся: личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь). чувство сопричастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворённость работой и преданность организации. 1. Основные теории мотивации. Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей: физиологические в безопасности и уверенности в будущем; социальные – в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии,; в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении – в реализации потенциала и личностном росте. Следующая теория мотивации, представляющая интерес для изучения – концепция Врума. Она построена на предположении того, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведёт к желаемому результату; ожиданием – личностной оценкой наступления желаемого результата определённых действий. Модель Макклеланда-Аткинсона. Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности). Составляющие модели: потребность во власти — это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в yспexe — это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности — это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.. Теория справедливости (Адамс). Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Составляющие модели: гигиенические факторы — связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы — связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде нe вызывают неудовлетворенности. . . Команда менеджера. Команды создают для решения задач, требующих объединения разнообразных знаний и навыков, создание нового продукта или услуги, усовершенствование уже существующего товара и т.д. Для принятия сложных управленческих решений также создаются команды руководителей, которые решают вопросы в сложившейся кризисной ситуации, разрабатывают стратегию миссию и др. Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать использование необходимых профессиональных качеств на принципах взаимодополняемости и взаимозаменяемости Варианты работы в группах и командах: Предпочтительнее работа в командах Для решения сложных задач или проблем Когда для решения необходим консенсус Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения Когда необходима высокая самоотдача Когда требуется широкий диапазон компетентности При возможности реализации целей членов команды Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии Когда необходим разносторонний подход Типология команд. В теории и практике управления выделяется несколько типов команд, такие как: проектные, рабочие, самоуправляющие, виртуальные и управленческие команды. Рассмотрим более подробно приведенную типологию командной деятельности. «управленческая команда». Сущностное значение такой команды заключается в том, что формально в команду объединяются руководители всех уровней управления (высшего, среднего и низшего звена управления). Такое объединение происходит для решения стратегических задач организации. Основные вопросы, которыми занимается данная команда, включают в себя: определение общих целей, задач и ценностей организации, разработку стратегий, внедрение инноваций. Прообразом команды является матричная организация, которая отличается от других структур тем, что имеет двойное управление. Менеджер, который ведет от начала до конца один проект, и собирает высококлассных специалистов в одну команду, называет ее проектной. Целесообразно использовать такие команды при реализации специальных проектов. Существует также рабочая команда, стремящаяся к достижению общей цели при постоянном взаимодействии и координации усилий всех членов команды. Постоянное взаимодействие членов команды и достаточно продолжительный жизненный цикл определяют ее существенное отличие как от временно созданных команд, так и от проектных команд. . В самоуправляемых командах отдельные задания сливаются в единое целое, а ее члены несут полные полномочия и ответственность за выполнение поставленных перед ней задач. Как правило, в таких командах самой важной целью является совершенствование выполнения работы, ориентированной как на внутренних, так и на внешних потребителей. Таким образом, в таких командах направленность не на результат, а на процесс. В последнее время появление новых технологий способствовало появлению виртуальных команд. Это команда, члены которой объединены электронными средствами связи. . Руководство командой осуществляется тремя основными способами: 1. Руководителя назначают сверху. Он подчиняется непосредственно тем, кто его назначил. Самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, но не является членом команды. 2. Руководителя выбирает сама команды. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды и подчинен ей. 3. Неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать руководителем команды. Он свободен в выборе решений, является членом команды. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ. Поведение организации зависит от объективных и субъективных причин и связано с ее историей, используемой технологией производства и управления, моральными принципами организации, изменениями в окружающей среде бизнеса, сложившимися “правилами игры” на рынке и т.д. Итак, необходимо различать два понятия: руководство и лидерство. Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Это психологический феномен. Руководство - основной механизм воздействия на людей таким образом, чтобы они выполняли работу порученную организации. Лидерство - искусство (процесс) влияния на людей с тем, чтобы они по своей воле стремились к достижению групповых целей. В этом случае возникает не просто желание работать с усердием и уверенностью. Осуществлять лидерство - значит вести, руководить, направлять и быть впереди. Не смотря на явные различия руководства и лидерства они имеют немало общего. Р. Л. Кричевский выделяет три общие черты: 1) они являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими (различие в системе отношений); 2) реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Только руководство влияет по официальным каналам. А лидерство - по неофициальным; 3) обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он четко регламентирован, а в лидерстве его присутствие заранее не предусмотрено. И поэтому вовсе не случайно, что лидерство может переходить в руководство, а руководитель становиться лидером и т. д. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.. Способность к подчинению – одно из условий эффективного руководства. К характерным чертам подчинения относятся: лояльность, умение играть в команде, конструктивная оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям, предвидение возможных проблем и их предотвращение.. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА 1. Культура и преимущества в конкуренции Сегодня организации испытывают потребность в менеджерах, осознающих глобальные процессы и чувствующих культуру. Это отнюдь не означает, что все должны работать за рубежом. Но это подразумевает, что менеджерам необходимо хорошо понимать, каким образом международные события могут повлиять на благополучие организации. Они должны знать, как следует вести дела с людьми из других стран и представителями иных культур. Глубокое понимание различий особенно важно для успешной работы тех менеджеров, которые пересекли культурные и национальные границы. 2. Организационное поведение и глобализация Большинство организаций в наши дни должны добиваться высокой эффективности в условиях острой конкуренции и сложностей глобальной окружающей среды. Никто не может отрицать влияния глобализации на организации, на работающих в них людей и на нашу повседневную жизнь. Глобализация включает в себя рост мировой взаимной зависимости поставок сырья и материалов, рынков продукции и деловой конкуренции. В то самое время, когда инвестиции и ценные навыки перемещаются из одной страны в другую, увеличивается культурное разнообразие населения. Иммиграция оказывает глубокое воздействие на многие страны. Завтра работодателям придется еще чаще иметь дело с мулътикулътурной рабочей силой — рабочими, происходящими из нетрадиционных трудовых источников и этнических групп со всех уголков земного шара. Глобальные менеджеры Параллельно с развитием глобализации шел поиск нового вида менеджеров — глобальных менеджеров, которые знают, как заниматься бизнесом в зарубежных странах. Зачастую, владея несколькими языками, глобальный менеджер размышляет о проблеме с глобальной точки зрения; способен воспринимать разнообразные установки, ценности, поведение и деятельность, а также разработать необходимую стратегию. Глобальный характер бизнеса и менеджмента порождает множество проблем, которые приходится решать. Даже великолепные работники, обладающие необходимыми техническими навыками в родной стране, могут обнаружить, что их стиль и установки не отвечают требованиям зарубежных стран. Опытные международные менеджеры указывают, что невозможно обойтись без «глобального мировосприятия», включающего в себя культурную адаптивность, терпение и гибкость. Глобальный менеджер осведомлен о международной ситуации и хорошо чувствует культуру страны, что необходимо для успешной работы за рубежом. Культура — это приобретенный общий способ мыслить и действовать группы людей или общества в целом. Видимые параметры культуры язык, временная ориентация, использование пространства и религия. Ценности и национальные культуры Схема, разработанная Г. Хофстедом, предлагает подход, позволяющий понять, каким образом различия ценностей в разных национальных культурах влияют на поведение человека на работе. В этой схеме содержится пять параметров национальной культуры, которые можно описать следующим образом: 1. Дистанция власти — готовность культуры принять различия в статусе и власти между ее носителями. Она отражает степень уважения к иерархии и рангам в организации. 2. Избегание неопределенности — это склонность культуры к дискомфорту, связанному с риском и двусмысленностью. Оно отражает то, насколько люди предпочитают структурированные ситуации в организации. 3. Индивидуализм-коллективизм — это тенденция культуры делать акцент либо на индивидуальных, либо на групповых интересах. Она отражает то, насколько люди предпочитают трудиться индивидуально или совместно в группах 4. Маскулинность-феминность — это тенденция культуры ценить стереотипные мужские или женские признаки. Она отражает то, насколько организация делает упор на конкуренции и напористости, или на чувствительности к межличностным отношениям и озабоченности отношениями 5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация — это тенденция культуры делать акцент на ценностях, связанных с будущим, например экономности и настойчивости, или на ценностях, сфокусированных вокруг настоящего. Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что любая совместная деятельность людей долж­на быть надлежащим образом организована, т. е. спроектиро­вана, нацелена, регламентирована, а также снабжена необ­ходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. К организационно-распорядительным методам управления относятся: • подбор, расстановка и работа с кадрами; • организационное регламентирование (нормирование); • организационное планирование; • организационное распорядительство; • делегирование полномочий и распределение ответ­ственности; • организационный инструктаж; • организационное распорядительство; • контроль исполнения; • организационный анализ; • организационное проектирование; • обобщение организационного опыта. Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; это лучший способ мотивации творческих и активных работников; это лучший способ обучения; это способ профессиональной карьеры. Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам: сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже; боязнь потерять власть и занимаемую должность; недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей; амбициозность и завышенная самооценка; боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством. Практическое применение делегирования в управлении предприятием Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Специфика конфликта в организации Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Социальная напряженность Предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия. Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние. 1 К внутренним факторам относятся: • невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел; •нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать; • отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников; • конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда; 2 Внешние факторы: • дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп; • возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости; • ущемление социальных льгот в новых законодательных актах; • резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива; • обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан. Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации, Конфликт — это открытая форма существования противоречивых интересов. Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность. Тип конфликта и его участники Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица (представители учреждений и организаций), как отдельные сотрудники, так и целые группы. Исходя из этого выделяют: 1) основных участников, 2) группы поддержки, 3) других участников. Основные участники — это противодействующие стороны. Их интересы несовместимы и действия направлены друг против друга. Группы поддержки — участники конфликта, но играющие, скажем, второстепенную роль.Они могут: • влиять на ход конфликта и иметь свои интересы; К другим участникам относятся посредники и судьи. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт. Внутренние конфликты. Конфликты с внешней средой В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой 1 Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся: 1) межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников. 2) внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу 3) межгрупповой конфликт — например, конфликт между совладельцами предприятий. 2 Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом. Конфликтная ситуация и конфликтные действия Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников.Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов. В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей. Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть: • унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке; • уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей; • негативные высказывания в адрес члена коллектива, • замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть: Конфликтные действия — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др. Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные. В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях: • организационные; • производственные; • трудовые; • инновационные. Особенности управления конфликтами Предупреждение конфликта в организации Оно предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии: 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2) исследование конфликта и поиск его причин; 3) поиск путей разрешения конфликта; 4) осуществление организационных мер... Причины стрессов и признаки их проявления Для противостояния стрессу в компании, прежде всего, необходимо выявить его причины. Групповые факторы стресса включают отсутствие групповой сплоченности и наличие внутриличностных, межличностных и групповых конфликтов. К организационным причинам стресса можно отнести такие факторы, как перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, неопределенность ролей, межличностные конфликты, неинтересная работа, неудовлетворительные условия труда, недостаточная самостоятельность в работе, низкая оплата труда и т.п. Стрессорами, связанными с производственной средой, выступают: отсутствие уверенности в завтрашнем дне, характер выполняемой работы, невозможность влиять на содержание своей работы, специфическая организационная структура, стрессогенный стиль управления, напряженный график работы и ролевой конфликт. Меры по управлению стрессом в организации Установив причины организационного стресса, руководителю необходимо использовать весь комплекс мер, направленных на его устранение дальнейшую профилактику. Зарубежные компании В свой бюджет они специально включают расходы на управление организационным стрессом. Десятки из них уже давно открыли для своих сотрудников курсы по борьбе со стрессом, где желающим предлагается разнообразная помощь – от групповых консультаций до гипноза, медитации, самовнушения и восточных курсов самообороны. Другие компании вовлекают своих сотрудников в занятия спортом, йогой, танцами. На уровне компании рекомендуется применять следующие меры по управлению стрессом: мониторинг и формирование благоприятного социально-психологического климата; оптимизация организационной структуры, осуществляемая с учетом способностей и возможностей конкретных сотрудников. планирование карьеры и разъяснение сотрудникам их перспектив; вовлечение персонала в процесс управления компанией, максимально возможная прозрачность и информирование коллектива обо всех предстоящих изменениях в организации и налаживание системы обратной связи; обогащение труда; соблюдение санитарно-гигиенических норм; обучение менеджеров высшего и среднего звена управлению конфликтами.