Загальна концепція обліку за центрами відповідальності
У невеликих підприємствах один керівник може здійснюва6
ти все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і усклад6
ненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’яз6
ки з управління між різними його рівнями. Таке делегування
управлінських повноважень вищим керівництвом нижчому на6
зивають децентралізацією управління. Кожне велике підприєм6
ство має свою організаційну структуру, яка визначається наяв6
ністю та взаємозв’язками окремих його підрозділів: цехів, відділів,
департаментів, служб, секцій, філій тощо. Кожен з таких
підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого
підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.
Переваги децентралізації управління:
1) можливість звільнити вище керівництво від вирішення
оперативних питань і зосередження його уваги на глобальних
стратегічних проблемах і рішеннях;
2) підвищення оперативності прийняття поточних рішень на
окремих рівнях управління;
3) підвищення кваліфікаційного рівня управління за раху6
нок спеціалізації менеджерів;
4) можливість набуття досвіду керівної роботи і кваліфіка6
ційного зростання менеджерів (професійної кар’єри) та ін.
Недоліки децентралізації управління:
1) ускладнення координації діяльності підрозділів;
2) можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції між
окремими керівниками підрозділів;
3) зростання витрат на управління та ін.
Для усунення деяких з цих недоліків керівники вищих рівнів
управління змушені посилювати контроль за діяльністю підлег6
лих підрозділів та їх керівників, не підміняючи їх у прийнятті
оперативних рішень, але посилюючи відповідальність за резуль6
тати роботи очолюваних ними підрозділів.
З цією метою і було розроблено концепцію центрів відпові6
дальності та обліку за центрами відповідальності. Центром відповідальності називають підрозділ, який очолює
керівник, що несе особисту відповідальність за результати його
роботи.
Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеже6
ною кількістю підлеглих («Старий Заповіт» визначає цю кількість
рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів
управління, які визначаються його організаційною структурою
та структурою управління. Усі підрозділи підприємства (вироб6
ничі, управлінські, збутові, постачальницькі тощо) є його струк6
турними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відпо6
відає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ
можна вважати центром відповідальності.
В умовах децентралізації управління вище керівництво по6
винно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого
рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище
керівництво про результати діяльності. Для одержання таких да6
них необхідна відповідна система обліку, яка забезпечувала б
збирання, систематизацію, обробку та передачу інформації про
результати роботи кожного центру відповідальності. Такою сис6
темою обліку є облік за центрами відповідальності.
Облік за центрами відповідальності – це така управлінська
бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бух6
галтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результа6
ти) центра відповідальності. На відміну від системи диферен6
ціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки кон6
кретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за реле6
вантною інформацією, облік за центрами відповідальності пе6
редбачає врахування повного (постійного) потоку інформації.
На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на
окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замов6
леннях, облік за центрами відповідальності зосереджується на
обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів
відповідальності).
Облік за центрами відповідальності базується на таких прин6
ципах:
1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебу6
ває під його контролем; 2) менеджер бере участь у визначенні цілей, за якими оці6
нюється його діяльність;
3) менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед
ним та його підрозділом мети;
4) чітко визначається роль обліку в системі заохочення пра6
цівників;
5) звіти про результати роботи підрозділів повинні склада6
тися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів
відповідальності. Система обліку за центрами відповідальності передбачає:
– визначення центрів відповідальності;
– складання бюджету для кожного центру відповідальності;
– регулярне складання звітів про виконання бюджету;
– аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відпо6
відальності.
Найважливішою метою бізнесової діяльності в ринкових
умовах є одержання задовільної норми прибутку на інвестова6
ний капітал (ПІК):
.
( )
( )
Інвестиції Капітал
ПІК Виручка Доходи Витрати Прибуток
Усі елементи цього співвідношення є визначальними для
розмежування типів центрів відповідальності (рис. 8.1).
В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і
доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди лег6
ко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій
витрат США розробив такі рекомендації:
1) якщо певна посадова особа має право замовляти й вико6
ристовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень вит6
рат на ці послуги;
2) якщо певна посадова особа може своїми діями впливати
на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;
3) якщо певна посадова особа своїми діями не може суттє6
во впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших
осіб, які безпосередньо відповідають за окремі елементи вит6рат, то на неї може бути покладено відповідальність за ці елемен6
ти витрат. враховувати рівень управління і час, на який розрахо6
вані витрати.
При складанні звіту про виконання бюджету звіт нижчого
центру відповідальності автоматично входить складовою части6
ною до звіту вищого центру відповідальності (табл. 8.1).
Облік і оцінка діяльності центрів відповідальності може
здійснюватися по6різному залежно від типу центру відповідаль6
ності, але у більшості випадків їх здійснюють на основі кальку6
лювання стандартних витрат або за принципом «тариф6година6
машина».
