Под орг структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязи между ними, обеспечивающая наиболее полное и качественное выполнение проекта.
Орг форма — опереляет взаимодействие и взаимоотношения между участниками проекта. Орг структура проекта во многом определяется системой управления предприятия. Элементами структуры могут являться: отдельные работники, службы, другие звенья аппарата управления.
Выделяют несколько типов схем организационных структур:
1) Выделенная орг структура создается для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделенные материнской организацией. Форма выделения мб разной: от структур подразделения внутри материнской организации до независимого предприятия, контролируемого материнской организацией.
2) Управление по проектам — если организация регулярно осуществляет разработку проектов, в этом случае создаются проектные структуры и осуществляется проектное управление. При такой схеме структура материнской компании представляет единое целое и имеет общую систему управления.
3) Всеобщее управление проектами — если деятельность материнской орг полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает орг структура всеобщего управления проектами.
4) Двойственная — в случае, если в упр проектом принимают равноценное участие 2 организации, то возникает двойственная орг структура упр проектом. Равноценность участия может выражаться в создании объединенного комитета про упр проектом, в равноценном участии 2х орг в орг управлении проектной организацией, в работе 2х руководителей проекта от обеих организаций. Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда оба участника выполняют работы одинаковой важности.
5) Сложная — когда в проекте знакимые функции выполняют более 2х организаций.
Выделяют 3 типа орг структур:
- 5.1) Управление проектом — функция заказчика; в рамках схемы заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно/с привлечением подрядных орг
- 5.2) Управление проектом — функция ген подрядчика; заказчик передает фц управления ген подрядчику, за собой оставляет осуществление контроля отд видов деятельности
- 5.3) Управление проектом — фц спец управляющей компании; заказчик передает фц управления проектом управляющей компании, специализируется на управлении проектами. Подобные структуры целесообразно использовать для реализации сложных проектом в усл жесткой регламентации сроков исполнения, объемов финансирования и требований по качеству.
Одним из наиболее простых подходов к организации упр проектами является использование линейно-функциональной орг структуры. Отличительной чертой этого типа структуры явл осуществление процесса формирования базовых структурных единиц по фц признаку. То есть участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства выполнения рабочих функций. Лин-фц структуры наиболее приемлимы в усл стабильной внешней среды для орг, примен рутинные технологии. К достоинствами такого типа структуря относятся: отсутствие дублирования рабочего процесса, узкая специализация сотрудников, простой механизм коммуникации и принятий решений, простота координации. К недостаткам: медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды, опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных
Проектная структура. Она характерна для организаций, которые сталкиваются с задачей выполнения проектов — комплекса работ, обладающего признаком новизны, ограниченного заданными временными сроками и фиксированным бюджетом. Проекты в организации выполняются специально созданными проектными командами, руководители и члены которых набираются из действующих подразделений организации.
При использовании дивизионных орг структур предприятия распадаются на субпредприятия с линейно-функц структурами, явл либо самостоятельными либо зависимыми. Формировани субпредприятий осуществляется по одному из трех признаков: по выпуску продукта, по географ расположению, по сегменту рынка. Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяюбщимся условиям окр среды и дает возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка. Вместе с тем она имеет серьезный недостаток — высока вероятность дублирования функций и в связи с этим перерасход ресурсов.
Матричная структура. Эта структура имеет как общие черты, так и различия с проектной структурой: в ней структура горизонтального проектного менеджмента как бы накладывается на обычную функциональную структуру. Если в проектной структуре проектная "надстройка" возникает только тогда, когда организация разрабатывает проекты, то матричная структура постоянно готова выполнять проекты — в ней есть постоянно существующие проектные команды и возглавляющие их на постоянной основе руководители — менеджеры проектов.
