Обеспечение баланса проекта

В зависимости от того, какого рода изменения необходимо внести в проект, его ба-лансирование может осуществляться на трех иерархических уровнях организации. 1. Проект. Балансирование на уровне проекта требует внесения таких изменений, которые не затрагивали бы первоначально запланированные затраты, расписание и качество конечного продукта. Поскольку эти три составляющие равновесия проекта остаются неизменными, руководитель проекта и проектная команда должны быть наделены правом принимать соответствующие решения. Сколько проектов - столько способов их балансирования. 1) Выполните повторную оценку проекта Это, так сказать, "выбор, который предпочитают оптимисты". Положительные последствия. Если у вас есть "законные" основания для пересмотра определенных оценок, то оценки затрат и, возможно расписания, изменятся в сторону их сокращения, а точность этих оценок повысится. Отрицательные последствия. Если у вас отсутствует какая-либо новая информация, способная оправдать пересмотр оценок в лучшую сторону, не пытайтесь выдать желаемое за действительное. 2) Внесите изменения в распределение задач между исполнителями, попытавшись воспользоваться временным резервом расписания исполнения проекта. Цель такой переброски - сокращение продолжительности критического пути. Некритические задачи, т.е. задачи, обладающие определенной временной гибкостью, можно выполнить несколько позже Положительные последствия. Прелесть этого приема заключается в том, что расписание удается оптимизировать без внесения изменений в совокупные трудозатраты. Если исполнители или оборудование отвлекаются от выполнения задачи, обладающей достаточным временным резервом, эта задача будет выполнена несколько позже при неизменных затратах Отрицательные последствия. Возможно, что первоначальные оценки пакетов работы предусматривали выделение оптимального количества исполнителей для данной задачи. Увеличивая количество исполнителей той или иной задачи, можно сократить продолжительность ее выполнения, но, если в жертву будет принесена экономическая эффективность, фактическая стоимость рабочей силы может увеличиться (увеличение количества исполнителей некоторых задач ведет к снижению эффективности выполнения этих задач). Эффективность выполнения некритических задач, от которых отвлекается часть исполнителей, также может пострадать. Наилучший вариант применения. При переброске исполнителей с некритических задач на критические следует учитывать три важных соображения. 1. Тем и другим требуется ресурс одного и того же типа. (Переброска правоведов, занимающихся решением определенной юридической задачи, в помощь каменщику не приведет ни к чему хорошему.) 2. Некритическая задача должна обладать временным резервом, достаточным для того, чтобы выполнение этой задачи можно было отсрочить, не затронув длительности выполнения проекта в целом. Не забывайте, что сокращение продолжительности выполнения задач, находящихся на критическом пути, возможно лишь за счет постепенного исчерпания временного резерва некритических задач. В конечном счете может оказаться, что, сократив продолжительность выполнения нескольких задач, находящихся на критическом пути, вы образовали другой критический путь. 3. У вас должна быть возможность сократить продолжительность выполнения задач, находящихся на критическом пути, за счет увеличения численности исполнителей. 3)Увеличивайте количество исполнителей проекта Это очевидный способ сбалансировать проект, поскольку он позволяет сократить продолжительность выполнения проекта в целом. Увеличивая количество исполнителей проекта (увеличивая численность проектной команды), можно либо увеличить количество параллельно выполняемых задач, либо уменьшить количество исполнителей каждой задачи. Положительные последствия. Продолжительность выполнения проекта в целом сокращается, поскольку каждый день в этом проекте задействуется большее количество исполнителей. 4)Выполнение всего проекта или значительной части его сторонними организациями Этот метод балансирования проекта предполагает предварительное выполнение определенной части проекта и передачу ее сторонней организации для завершения. Этот вариант оказывается особенно привлекательным, если какая-либо часть проекта требует специализированных знаний, которыми не обладают собственные работники фирмы. Положительные последствия. Воспользовавшись таким подходом, вы доверяете выполнение значительной части своего проекта высококвалифицированным специалистам, знания и мастерство которых будут способствовать росту производительности и сокращению сроков выполнения проекта. Отрицательные последствия. Подобное перекладывание ответственности на пос-торонних людей неминуемо ведет к повышению риска. В таких случаях способность руководителя проекта контролировать ход его выполнения существенно снижается и, если впоследствии окажется, что выбранные вами сторонние специалисты не столь компетентны, как вы поначалу рассчитывали, это прозрение будет запоздалым - ваш "поезд" уже ушел. Даже если сторонняя организация успешно справится с порученной ей частью проекта, по его завершении все новые знания и опыт, полученные этой организацией в ходе выполнения вашего проекта, останутся при ней, тогда как ваша собственная копилка знаний и опыта практически не пополнится. 5)Наилучший вариант применения. Использование услуг внешних организаций относится к верхней части спектра "риск/прибыль". При удачном исходе это может выглядеть как настоящее чудо современных методов ведения бизнеса; в случае же провала это может привести к настоящей катастрофе. Не следует преувеличивать риски, связанные с использованием услуг сторонних организаций 6)Сокращение расписания исполнения проекта При сокращении длительности задач, находящихся на критическом пути, сокращается продолжительность выполнения проекта в целом . Однако сокращение продолжительности выполнения задач потребует значительных затрат. Сокращение может быть связано с использованием любого из вариантов, описанных в этой главе и предназначенных для сокращения продолжительности задач, находящихся на критическом пути, однако в этом случае требуется выполнить дополнительное действие, связанное с построением таблицы анализа издержек. Эта таблица используется для анализа затрат, связанных с сокращением продолжительности расписания Положительные последствия. С помощью этой таблицы можно определить, сокращение каких задач обойдется нам дешевле всего. Отрицательные последствия. Единственно возможным недостатком будет то, что оценки, содержащиеся в этой таблице, иногда оказываются недостаточно точными. Наилучший вариант применения. Каждый раз, когда требуется сократить задачи, находящиеся на критическом пути, с помощью таблицы сжатия можно определить путь, на котором отдача окажется самой большой. • Работа в сверхурочное время Простейшим способом выхода из ситуации, когда ощущается нехватка времени, выглядит не увеличение численности проектной команды, а увеличение длительности рабочего дня исполнителей, уже задействованных в проекте. Если проектная команда будет трудиться 60 часов в неделю вместо 40, она может выполнить объем работы, больший на 50%. Положительные последствия. Увеличение продолжительности рабочего дня при неизменной численности рабочей силы позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с координацией и коммуникацией (при наращивании численности рабочей силы эти затраты неминуемо увеличиваются). Еще одним преимуществом использования такого подхода является то, что в неурочные часы - как до, так и после обычного рабочего времени - вряд ли кто-то попытается привлечь ваших работников к выполнению каких-либо других работ (не связанных с вашим проектом). Отрицательные последствия. За сверхурочные работы приходится платить по повышенным расценкам. Как правило, работники, получающие почасовую оплату, за выполнение сверхурочных работ получают на 50% больше. Когда на сверхурочных работах заняты работники, получающие твердый оклад жалованья, за выполнение сверхурочных работ обычно не приходится доплачивать, однако регулярное привлечение работников к выполнению сверхурочных работ может повлечь за собой другие, "нематериальные" издержки. Балансирование вовсе необязательно должно выполняться лишь по завершении этапа планирования - оно должно быть составной частью каждого действия, связанного с определением и планированием проекта. Балансирование предполагает пересмотр баланса между затратами, расписанием и качеством конечного продукта соответствующего проекта. Несмотря на то, что балансирование обычно называют "корректированием курса", оно выполняется и в процессе управления проектом, когда проектная команда реагирует на реалии выполнения проекта и приходит к выводу о необходимости изменения первоначального плана. Было бы большой ошибкой рассматривать методы управления проектами лишь как набор инструментов для поиска подтверждений невыполнимости требований, заложенных в расписании или бюджете проекта. Напротив, методы управления проектами необходимо использовать для того, чтобы проект выполнялся самым быстрым, дешевым и наилучшим из возможных способов его выполнения. Балансирование предполагает необходимость ознакомления всех заинтересованных сторон с фактами, которые свидетельствуют о том, каких результатов можно достичь при выполнении данного проекта, а каких результатов достичь нельзя. Когда проект полностью разбалансирован, последствия этого невозможно компенсировать произнесением зажигательных речей перед его исполнителями или запугиванием их неприятностями, которые могут обрушиться на их головы в случае неудачи. Люди сами хорошо знают, когда предстоящая им работа невыполнима в принципе. Задача руководителя проекта заключается в том, чтобы разъяснить людям, что они действительно в состоянии сделать, а затем заново сбалансировать проект таким образом, чтобы мысли, которые он донес до сведения участников проекта, воплотились в реальность. Балансирование требует от руководителя проекта честности, вдумчивости, использования стратегического подхода и новаторского мышления.