ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем раз-витии прошло несколько этапов. В 50-х годах планирование осуществлялось главным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тен-денций, подразумевающих их сохранение в течение длительного времени в будущем, и в основном было представлено уже не краткосрочным, а долго-срочным планированием. В 60-х годах долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения коррективов в связи с рыночными изменениями вплоть до возможности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвосхитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы. При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, спо-собные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались. Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутую систему, функционирование которой связано с выполнением двух условий: наблюдения и обеспечения гибкости. Систематическое наблюдение дает возможность измерять результаты и обнаруживать отклонения; обеспечение гибкости позволяет осуществлять соответствующие корректировки. Следовательно, предприятие должно стремиться развивать оба эти качества. Использование методов стратегического планирования в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышением степени риска в предпринимательской деятельности, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлениях. Если оперативное (текущее) планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет). Стратегическое планирование опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис.24). Рис.24. Этапы стратегического планирования Первый этап. Программа фирмы содержит конкретную цель. Она должна ответить на следующие вопросы: • Что представляет собой наше предприятие? • Кто является нашими клиентами? • Что ценно для этих клиентов? • Каким будет предприятие? • Каким оно должно быть? Hа вопросы необходимо отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой. Второй этап. Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. Третий этап. План развития хозяйственного портфеля разрабатывает-ся на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фир-мой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: размеры и емкость рынка; темпы роста рынка; размеры получаемой на нем прибыли; интенсивность конкуренции; цикличность и сезонность деловой активности; возможность снижения себестоимости. Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. Четвертый этап. Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 23. Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца исполь-зовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы и т.д.). Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках. Таблица 23 Основные направления возможностей роста фирмы 1-й уровень 2-й уровень 3-й уровень Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификацион-ный рост 1. Глубокое внедрение на рынок. 2. Расширение границ рынка. 3. Совершенствование товара. 1. Регрессивная интеграция. 2. Прогрессивная интеграция. 3. Горизонтальная интеграция. 1. Концентрическая диверсификация. 2. Горизонтальная диверсификация. 3. Конгломератная диверсификация. Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщи-ков (перемещение в отрасли назад), например, фирма покупает предприятие поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы по-лучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему рас-пределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы. Горизонтальная интеграция - по-пытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий кон-троль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали). Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме воз-можностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за предела-ми этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. Существует 3 разновидности диверсификации: • концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие; • горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиен-туры; • конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими от-ношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам. Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производст-вами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработан-ных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга». Состав элементов плана маркетинга представлен на рисунке 25. Сводка контрольных показателей включает: • объем продаж в гривнах и в процентах к прошлому году; • размер текущей прибыли в гривнах и в процентах к прошлому году; • бюджет для достижения этих целей в гривнах и в процентах от заплани-рованной суммы продаж; • размер бюджета на рекламу в гривнах и в процентах от запланированной суммы продаж. Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро по-нять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы. В разделе «текущая маркетинговая ситуация» описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указыва-ются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые по-ставки, магазины и т.д.). Рис.25. Этапы текущего планирования В разделе «опасности и возможности» перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Опасность - ослож-нение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению. Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества. Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (на-пример, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указа-нием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Ка-ждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности. Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руко-водствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплени-ем ответственных исполнителей, установлением сроков и определением за-трат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год. Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть ком-плекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отно-шении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые товары; организа-ция продаж на местах; реклама; стимулирование сбыта; распределение това-ров; цены. Бюджеты. План мероприятий в программе действий позволяет управ-ляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит три основных графы: поступление, рас-ход, прибыль. В «поступлениях» содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже. В графе «расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. В графе «прибыль» отражается разность между «поступлениями» и «расходами». Ут-вержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и прове-дении маркетинговых мероприятий. Порядок контроля. Здесь излагается порядок контроля за ходом вы-полнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства, не сумевшими добиться поставленных показателей. Цель контроля за выполнением планов - своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров. Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом; и на-блюдение за отношением клиентов. Фирмы применяют три типа маркетинго-вого контроля своей рыночной деятельности: 1. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результа-тами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возмож-ностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов. 2. Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установле-ния фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. 3. Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой ком-плексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетин-говой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Целью ревизии маркетинга является выявление открывающихся маркетинговых воз-можностей и возникающих проблем и выдача рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствова-нию маркетинговой деятельности фирмы. В 70-х годах в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, кото-рое подразумевало использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке. Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы не только обеспечивают меры по адаптации к изменениям окружающей рыночной среды, но и включают меры, способные активно воздействовать на рынок и формировать спрос потребителей. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка и формирования требований потребителей соответственно задачам и стратегическим целям самой фирмы. Стратегическое управление - более многогранный, сложный процесс, требующий большего времени, компетенции и средств, чем обычное долго-срочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако если в США такой тип планирования внедрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как «еще одно упражнение по заполнению формуляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро, и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управление происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование. Но по мере реше-ния одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития. В 80-х и 90-х годах развитие получило сценарное планирование в связи с усилением ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в результате чего передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка, и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, сложности предвидения тенденций в развитии рыночной ситуации и окружающей среды и разного рода неожиданностей, когда проблема может: • возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям; • поставить новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; • привести либо к ухудшению возможностей получения прибылей, либо к крупному финансовому ущербу; • потребовать срочного принятия нетрадиционных контрмер. От руководства фирм требуется концентрация усилий на обеспечение готовности к непредвиденным ситуациям и соответствующая оперативность в управлении и планировании в условиях неопределенности. Планирование в маркетинге – это непрерывный процесс. Маркетинговые исследования и мар-кетинговые программы осуществляются и составляются не от случая к слу-чаю и не только в периоды, когда руководству фирмы кажется, что возникла необходимость в решении особых задач, а постоянно, перманентно. Только при непрерывном планировании может быть достигнута его эффективность, действенность и оптимальность.