Бюджет - система прогнозных отчетных показателей. В начале периода бюджет выступает как план, в конце периода служит средством контроля. Структура бюджета зависит от предмета составления бюджета, размера предприятия. Степени интеграции бюджета с фин структурой, квалификацией и опытом разработчика. Бюджета не имеет стандартизированной формы. Бюджет должен представлять информацию в доступной и ясной форме для пользователя. В зависимости от поставленных задач различают периодические и непрерывные, статические и гибкие, нулевые и приростные, генеральные, общие и частные.
Периодические-на ограниченные период, меньше года,с разбивкой по квартально и помесячно. При выпуске новых изделий , технологий оборудования, требующие дополнительных кап вложений, бюджет разрабатывают на 5+ лет.
Непрерывные(скользящие) бюджеты-по мере окончания месяца или квартала к бюджету добавляется новый, этим обеспечивается непрерывное планирование.
Статические бюджеты-рассчитываются на конкретный уровень деловой активности(объем производства и реализации). При сравнении статического бюджета с фактическими результатами не учитывается реальный уровень деятельности предприятия, т.к. все фактические результаты сравниваются с прогнозом вне зависимости от достигнутых объемов.
Гибкий подход-позволяет корректировать бюджет в соответствии с достигнутым на данный момент уровнем деловой активности. В основе гибкого бюджета-разделение затрат на переменные и постоянные. Составленный на таком принципе бюджет легко корректировать через значение полных переменных затрат в соответствии с достигнутым уровнем объема. Отклонение фактических затрат от бюджетных регулируется в соответствии с колебаниями объемов продаж до того как будут определены различия по ценовым и количественным показателям. Цель применения гибкого бюджета-получение точно измеренных показателей эффективности путем сравнения фактических затрат для данного объема производства с бюджетными для того же объема производства.
2 подхода к построению бюджетов: нулевые и приростные
Нулевые-составление бюджета с нуля, исходят из того, что предприятие начинается операции с нуля. Используется на гос предприятиях.
Приростные-показатели прошлогоднего бюджета модернизируют в зависимости от результатов деятельности за прошлый год и ожидаемых в будущем изменений, т.е. бюджетирование от достигнутых. От каждого руководителя подразделения требуется предоставить полный подробный обоснованный запрос на выделение средств по бюджету, который составляется на основе анализа итоговых показателей данного центра затрат.
Бюджет, охватывающий всю деятельность предприятия-генеральный(общий). Его цель-объединить и суммировать бюджеты различных подразделений, которые называются частными.
2 принципа бюджетирования: “снизу вверх”, “сверху вниз”.
При бюджетировании “сверху вниз” все бюджеты разрабатывают на высшем уровне управления, затем структурные подразделения более низкого уровня получают задания не обязательно в стоимостной форме, которые должны быть выполнены чтобы обеспечить выполнение бюджета.
При “снизу вверх” руководство компании запрашивает данные из структурных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем они обрабатываются и консолидируются в общий бюджет компании.
Применение принципа зависит от конкретных условий деятельности компании и даже отдельных видов одной и той же компании. При выборе принципа необходимо выяснить как лучше стимулировать структурное подразделение к повышению эффективности производства и качеству работы и в каких условиях предстоит функционировать бизнесу, нужна ли децентрализация в управлении, т.е. делегирование полномочий по принятию управленческих решений на более низкий уровень управления. Появление центров ответственности, затрат и учета требует бюджетирования по принципу “снизу вверх”. При “сверху вниз” никаких центров и мест затрат быть не может, необязательно выделять центры фин ответственности, т.к. ответственность за выполнение бюджетов можно возложить на руководителей имеющихся структурных подразделений не наделяя их полномочиями. В этом случае фин структура совпадает с организационной структурой управления. Выделение центров ответственности необходимо, когда руководители нуждаются в децентрализации управления. Децентрализация требуется растущему и развивающемуся бизнесу. Критерием необходимости децентрализации является динамика продаж(если объемы продаж растут, то бюджетирование надо “снизу вверх”, в случае стабильных или падающих – бюджетирование “сверху вниз”).
10. Сметный баланс
ДЗ=9500+закупки-платежи
КЗ=нач+закупки-платежи
ПРИМЕР: (решение производить самому или закупать) годовой Q=8000ед, затр – МЗ 5 на ед(40000), ТЗ 4 на ед(32000), пер НР 4(32000), пост НР(150% НР) 6 на ед(48000). Итого 19 на ед(152000)
Поставщик предлагает такие же узлы по 16 рублей.
выделить те затраты, которые необходимы для производства 5+4+2+2(дано в условии – часть пост НР)=15
Если организация закупает, то возникает свободная производственная мощность – сдача в аренду, продажа, перепрофилирование, должно покрыть пост издержки 16тыс (2*8000)
