Аппарат управления высшего звена разрабатывает долгосрочные планы, включающие сферы производства, рынка, прибыли. Долгосрочное планирование связано с прогнозированием. Чем большее долги срок, тем больше риск невыполнения бюджета. Выдвигается задача регулярного контроля выполнения бюджета. Малы предприятия более подвержены риску, им нужно считать сбытовой потенциал, контроль издержек внутри года в соответствии с ожидаемыми доходами.
Цели бюджетного планировании: P-планирование, R-ответственность, I-интеграция и координация,M-мотивация, E-оценка и контроль.
Планирование-позволяет менеджерам перспективно мыслить, предвидеть проблемы, составлять подробные планы по достижению целевых показателей для каждого подразделения, функциональной единицы и в идеале для каждого менеджера. Оно позволяет руководителям избежать произвольного или не согласованного планирования, предвидеть потенциальные негативные изменения и избежать их или свести к минимуму.
Ответственность-цели устанавливают как для компании в целом, так для подразделений и функциональных единиц. Количественное выражение этих целей это ключевые показатели, которые должны быть достигнуты в пределах горизонта бюджетирования.
Интеграция и координация-деятельность отдельных подразделений должна быть согласована, для обеспечения максимального взаимодействия для достижения цели. Эта концепция предполагает что отдел закупок должен строить свой бюджет на основе потребности производства, производственный бюджет должен основываться на целях отдела продаж. Сложно осуществить т.к. каждый отдел имеет свои взгляды на оптимальность показателей.
Мотивация-интересы и обязательства сотрудников оцениваются с помощью системы обратной связи по фактическим результатам, которая позволяет менеджерам понять насколько хорошо или плохо они выполняют работу. Отклонение от бюджетов служит стимулом для улучшения будущих показателей.
Оценка и контроль-оценка эффективности работы владельца бюджета базируется на элементах контроля, мониторинг и сравнение фактических результатов с бюджетом. В качестве поощрения по результатам оценки менеджер получает премию или продвижение по службе. Процесс оценки может выявить необходимость дополнительного финансирования программ по развитию, обучению персонала.
Цели формирования бюджета могут вступать в противоречия друг с другом. Планирование может конфликтовать с мотивацией. Планируемая цель должна требовать усилий работника по достижению, они должны быть реальными. Конфликт между целями интеграции и оценки. Общие цели могут не совпадать с личными устремлениями отдельных менеджеров, менеджеры могут заложить резерв в оценку затрат для увеличениях своих шансов на получение премии. Конфликт мотивации и оценки-менеджеров может не устраивать контрольная информация, применяемая в оценке их деятельности, т.к. они рассматривают ее как часть системы, которая пытается найти ошибку в их работе. Такая ситуация, когда бюджеты спускаются сверху без согласования с менеджерами.
