В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение Программы Безопасного Поведения (ПБП), которые являются частным случаем стимулирующих программ. В ПБП используется принцип управления охраной труда путем регулирования поведения определенной группы рабочих или всего коллектива с последующей оценкой эффективности действий. К применению ПБП функционеры и исследователи, работающие в области безопасности труда, пришли после осознания того, что создание оптимальных условий труда и установление безопасного оборудования не гарантирует отсутствия несчастных случаев, поскольку рабочие выводят из строя коллективные средства защиты, отказываются использовать индивидуальные средства, сознательно нарушают инструкции.
ПБП основаны на принципах управления поведением, обусловленных зависимостью поведения от его последствий. Когда за поведение поощряют, человек стремится осуществлять такое поведение более часто. Форму и размер вознаграждения необходимо соразмерять с теми усилиями, которые приложены для получения результата. Следует учесть и характер тех объективных трудностей, которые были преодолены. Обязательным является поощрение инициативы со стороны сотрудников. Важно, чтобы вознаграждение было своевре-менным [20].
В необходимых случаях наряду с поощрениями следует при-нуждать работников к соблюдению требований безопасности. Ос-новой принуждения является создание таких условий для подчи-ненных, когда последние либо придерживаются безопасного поведения, либо для них наступают нежелательные последствия. Это могут быть удержания из заработной платы, понижение в должности, перевод на менее престижный участок работы и даже увольнения. Если какой-либо сотрудник систематически нарушает правила безопасности, несмотря на взыскания, следует как можно скорее от него избавиться. Чем дольше он остается в организации, тем выше вероятность возникновения аварии или несчастного случая. Кроме того, терпимость к злостному нарушителю может вызвать цепную реакцию нарушений со стороны других сотрудников [20].
При наказании, как и при поощрении также наблюдается изменение поведения, но на меньшее время. Поэтому всегда более эффективно ободрение, чем порицание. Наказание наряду с положительным эффектом почти всегда дает и непредусмотренные отрицательные последствия. Угроза только при поверхностном взгляде кажется стимулом, побуждающим к совершенствованию работы. На самом деле, исполнители сознательно или подсознательно принимают всевозможные меры противодействия вскрытию недостатков. Кроме того, взыскания, даже если они уменьшают частоту опасного поведения, могут иметь и другие нежелательные последствия - упразднять элементы позитивного трудового поведения, например, рационализаторство и кооперацию. Отмечен побочный результат наказания, так называемый викарный эффект, выражающийся в том, что вся рабочая группа чувствует себя наказанной, когда наказан только один ее член[9].
Иными словами, один из наиболее отрицательных результатов наказания состоит в том, что люди вместо обучения правильному поведению учатся различать ситуации или элементы потенциального наказания и изменяют свое поведение временно, чтобы позже вернуться к практике опасной работы.
Поскольку меры наказания менее эффективны, чем награды, принцип поощрения стал основным при создании ПБП.
Методика составления ПБП, позволяющая обеспечить поэтап-ное вмешательство в поведение [9]:
выявление опасной (безопасной) практики;
определение безопасной практики путем создания “наблюда-тельного перечня”;
оценка безопасных действий на базе перечня;
установление целей безопасных действий (возможно произ-вольное);
осуществление некоторых действий при предусмотренных по-следствиях;
оценка безопасных действий.
При определении тематики предлагается разрабатывать про-граммы для людей, с трудом приспосабливающихся к условиям труда и наиболее часто подвергающихся травмам (молодежь, холостые люди и бездетные семейные); создавать специальные ПБП для “старых мастеров”, которые не свыклись с идеями безопасности.
Выявление опасной (безопасной) практики проводится путем анализа несчастных случаев, имевших место на производстве, опроса экспертов по безопасности и инспекторов, изучения нормативной документации, наблюдения за работающими, используемым оборудованием и материалами.
На основании проделанной работы составляется перечень опасных зон и действий. Их число не должно быть большим (не более 30). Отобранная информация вводится в “наблюдательный перечень” или, по другой терминологии, в “картотеку критического поведения”, на основании которой формируется перечень вопросов, подлежащих исследованию. Этот перечень используется как основа для совершенствования обучения рабочих, а также для программированного наблюдения за работающими и регистрации уровня безопасных действий до и в процессе вмешательства в поведение.
Установлено, что рабочие с высоким уровнем знаний более коммуникабельны и заинтересованы в проведении программы, чем рабочие с низким уровнем знаний.
Даже весьма сообразительный необученный рабочий не может действовать безопасно. Поэтому ПБП включает изучение безопас-ных действий (по слайдам, фильмам, плакатам) с обязательным акцентом на потерях фирмы от несчастных случаев.
Для оценки эффективности программы обязательно замеряют уровень безопасной практики до вмешательства. Базовые данные получают путем наблюдения и регистрации ответов на вопросы перечня. Наблюдатели посещают каждое подразделение в произвольное время, регистрируя по 15-20 наблюдений в течении 4-6 недель.
Пример: На одном из предприятий с высоким уровнем шума только 35% работников использовали наушники. После проведения ПБП, где акцент делался на информацию о последствиях потери слуха, наушниками стали пользоваться 90% работающих.
Проведение ПБП, конечно, требует расходов, но это дает эко-номический эффект. Так годовой бюджет поощрительной программы фирмы “Сауверн Пасифик Транспортейшн” (США) равнялся 700 тыс. долларов, а экономия в выплатах расходов, в связи с несчастными случаями, составила 7 млн. долларов. Компания “Дюпон” (США), на заводах которой работает 140 тыс. человек, сэкономила на компенсационных выплатах в течении года 460 млн. долларов.
