Культура организации воплощает ее ценности, представления и установки. Это движущая сила, влияющая на все ее поведение. Если она уже не служит достижению глобальных целей организации, появляется необходимость ее изменить. Это приводит обычно к смене организационной культуры. Сделать подобное непросто, поскольку изменение культуры предполагает трансформацию базовых ценностей и представлений, которые долгое время были доминантными в организации.
ПРИЧИНЫ:
Необходимость изменения возникает тогда, когда существующая культура и ценности перестают помогать организации ДОСТИГАТЬ НЕОБХОДИМЫХ ЕЙ ЦЕЛЕЙ.
- Конкуренция.
- Отсутствие роста
- Кризис
- Конфликты и недовольства со стороны сотрудников
- Новый лидер, смена «верхушки»
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ:
УСЛОВИЯ:
- Сильный лидер. Наверное, самое важное условие — наличие сильного лидера, который смог бы инициировать и поддержать изменение культуры. Лидеры должны осознавать, что среда и члены организации приложат немало усилий для сохранения существующего положения. Однако крайне важно, чтобы лидеры не отказывались от своего намерения произвести изменение. Им следует отдавать себе полный отчет в том, что необходимый компонент выполняемой ими роли — убеждение других в необходимости пересмотреть доминирующие представления и ценности. Новые подходы нередко вызывают чувство беспокойства или угрозы у членов организации. Тем не менее лидер должен проявить настойчивость и энергично проводить свою линию.
- Ясное «видение» того, что необходимо сделать. Требуется также наличие четких представлений о том, куда нужно направлять организацию. Для инициирования изменений лидеру недостаточно проявить энергичность. Необходимо и общее представление о том, какой будет новая культура. Она может порождаться ценностями лидера или появиться в кризисной ситуации, которую необходимо преодолеть для спасения дела. Процесс изменения культуры важнее его результата. Чтобы адаптироваться к внешним условиям, организации приходится постоянно изменяться, поэтому ей требуется быть гибкой и научиться изменяться. Ясное видение предполагает не только определение конечной точки «маршрута», но и достижение согласия всеми членами организации стать участниками процесса перемен. Лидер не должен «наказывать» работников, не участвующих в процессе, хотя от этого пострадает вся организация в целом (в частности, из-за потери рабочих мест или передачи ее другому владельцу).
- Разработка новых трудовых процедур. Организация должна разработать другие трудовые процедуры, которые подкрепляли бы новые культурные ценности. Если она ничего реально не делает, а только говорит о своем намерении, все останется по-прежнему. Инициируя изменения, организация должна быть готова перейти от слов к делу. Новые трудовые процедуры помогают устранить привязанность к старым ценностям, от которых организация стремится уйти. Они могут заключаться в создании команд. Переход к командной работе порождает значительные изменения в организационном поведении, включая коммуникацию, кооперацию, принятие решений, а также новую организационную политику, касающуюся отбора, обучения и оплаты труда. Еще один вариант изменения трудовых процедур — перепланирование работы. В этом случае изменяется структура деятельности работников, что обычно влечет за собой получение больших полномочий по принятию решений в трудовом процессе. Новые процедуры открывают путь для корректировки работниками своих ценностей, установок и представлений об организации и ее предназначении. Невозможность изменить характер выполнения работы даже при наличии декларированных ценностей и убеждений зачастую приводит к «рецидивам». Рецидив — это возвращение к прежнему мышлению и переживанию и в конечном счете поведению, от которых организации необходимо избавиться.
- Организация, открытая обучению. Все члены организации — от лидеров до простых работников — должны понимать и принимать тот факт, что ни у кого нет ответов абсолютно на все вопросы. Следует быть готовым к периодам слепого поиска и «пробуксовки» и учиться на опыте тяжелых времен. Организация должна рассматривать такое время не как свидетельство недальновидности, недостатка интеллекта или силы духа, а как повод для обучения, адаптации, развития. Ошибки следует рассматривать не как нарушения, заслуживающие наказания, или свидетельство слабости, а как часть нормального, «здорового» процесса изменения.
Я слышал, как один управляющий описывал, каково ему было добиться перемен в крупной корпорации. Компания была признанным лидером и области аэрокосмической промышленности. Многие годы она была весьма прибыльной и обладала огромным организационным престижем. Но из-за конкуренции с иностранными производителями и других внешних факторов начала сдавать позиции. Два прежних управляющих безуспешно пытались изменить культуру компании. Оба они были признанными лидерами, которых по очереди выдвинули на занимаемую должность. И обоим не удалось изменить организационную культуру, потому что они сами были ее частью. Они пользовались в компании большим авторитетом, а изменить организационную культуру означало устранить многое из того, что было ими сделано.
Третья попытка сменить руководство оказалась связанной с появлением в компании «чужака», который не был «пропитан» ее традициями и ценностями. Он встретил серьезное сопротивление на многих фронтах и нанял двух И/О психологов для облегчения перемен. Ему удалось убедить нескольких топ-менеджеров принять его точку зрения на компанию, и процесс изменений, хотя и медленных, начался. Новый администратор утверждал, что прибыль компании достигалась не благодаря ее действиям, а вопреки им. Полагаясь на свою хорошую репутацию, компания проводила политику, которая в отдаленной перспективе ей вредила (например, не занималась интенсивной разработкой новой продукции). С появлением многочисленных иностранных конкурентов «отдаленная перспектива» стала «ближайшей». Новая философия все еще встречала значительное сопротивление, и некоторые заявляли, что компания и прежде переживала спады. В подобных случаях она выдерживала шторм и в конечном счете снова экономически процветала. Иными словами, некоторые работники рассматривали текущий кризис лишь как временную проблему, которая сама себя изживет. Но она, однако, все никак не разрешалась.
Вскоре пришлось продать одно из крупных подразделений компании, что затронуло интересы несколько сотен работников. Многие были уволены новым хозяином. Это произвело впечатление на тех, кто остался в компании, и тогда маховик перемен завертелся всерьез. Вся компания осознала, что необходимость изменения — не пустые слова. Было введено множество корректировок в то, как выполняется работа, в частности это касалось разработки новой продукции и снижения затрат. Компания поменяла также и свой имидж, отказавшись от позиции самодовольства и придя к осознанию собственной уязвимости. Новый управляющий чувствовал, что назревают какие-то перемены, однако считал, что корпорация лучше воспримет непрерывное изменение лишь после того, как в целом преодолеет свою инерцию.
В эпоху многонациональных организаций существует соблазн попытаться навязать единообразный, стандартный набор управленческих действий во всех странах, где расположены филиалы компании. Цель состоит в достижении большей стандартизации (и, следовательно, — предсказуемости) действий. Однако исследования свидетельствуют о том, что национальные различия влияют на попытки создать унифицированную организационную культуру. Роберт и др. оценили, насколько эффективными оказались попытки многонациональной компании изменить организационную культуру в четырех странах (США, Мексика, Польша и Индия), вопрос касался непрерывного улучшения. Авторы установили, что эти попытки не были одинаково успешными. Вывод оказался таким: «Успех менеджерской практики и процедур зависит от соответствия между представлениями, ценностями и убеждениями, присущими любой управленческой практике, и культурно обусловленными представлениями, ценностями и убеждениями тех, кем руководят» (Robert et al., 2000; p. 643).
