Существует два основных метода диагностики организационной культуры:
- идеографический, в основе которого лежат качественные методы (анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.);
- формализованный – количественные методы, позволяющие определить содержательную сторону организационной культуры.
Одним из приемов диагностики организационной культуры является система координат Г. Хофштеда, позволяющая всесторонне исследовать сильные и слабые стороны.
Система координат включает следующие характеристики:
- индивидуализм и коллегиальность – проявляются в регламентированности поведения: индивидуализм – в максимальной свободе, коллективизм – в том, что человек является единицей коллектива. Имеют значение стиль руководства по отношению к трудовому коллективу, уровень групповой сплоченности в организации, которые и следует определить;
- зона власти – отражает неравенство среди сотрудников. Необходимо изучать отношение сотрудников к неравенству (социальный статус, иерархическая приближенность к руководству), средства согласованности, коммуникации, стратегии конфликтов, готовность к неравноправию, лояльность;
- устранение неопределенности – отражает степень формализации в организации (бумагооборот), как формируется информация, для всех или нет. Необходимо провести анализ должностной инструкции, протоколов, уставов, изучить социально-психологический климат с фокусом на четкость инструкций, наличие ритуалов и корпоративных процедур;
- мужественность и женственность – отражают систему мотивации: мужественность – материальное стимулирование, женственность – нематериальное стимулирование (словесные поощрения, забота о малых и старых и т.п.).
Эта модель послужила основой для создания отечественных методик диагностики организационной культуры.
Типология К. Камерона и Р. Куинна, получившая название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Строится она на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями:
• гибкость/дискретность,
• стабильность/ контроль,
• ориентация на внешнюю/внутреннюю среду
Были выделены 4 типа культур: клановая, иерархическая, рыночная, адхократическая.
Клановая культура. Особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов, сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.
Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление командами; управление межличностными взаимоотношениями; управление развитием человеческих ресурсов.
Слабые стороны: замкнутость, сосредоточенность на внутренних проблемах, акцент на межличностные отношения, вместо нацеленности на результат образовательной деятельности. Это может приводить к низкой конкурентной способности организации.
Адхократическая культура. Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма). Для нее характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.
Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление инновациями; управление будущим; управление совершенствованием.
Сильные стороны. В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат
Слабые стороны: чрезмерное стремление к изменениям, приводящее нередко к хаотичности, излишняя концентрация на приспособлении к внешней среде в ущерб интеграции во внутренней среде.
Иерархическая культура. Более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.
Сильными сторонами является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление координацией; управление контролем.
В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.
Слабые стороны: «забюрократизированность» процессов и отношений, не возможность быстрых трансформаций в соответствии с изменениями внешней среды.
Рыночная культура. Характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.
Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.
Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: управление конкуренцией; управление услугами; побуждение подчиненных к действиям.
Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.
Слабые: появление конкурентных отношений внутри организации, что может вести к конфликтам и к разобщённости деятельности
Соотношение этих четырёх видов культур изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды. Они воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.
Чарлз Ханди выделил четыре основные типа организационных культур:
• Культура власти – культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на деятельность сотрудников. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников. Этот тип культуры позволяет быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, член организации должен быть сориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, нацелен на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию.
Проблемой для культуры власти, безусловно, является размер организации. Поэтому она может быть эффективной лишь для относительно небольших фирм. Успех деятельности организации с культурой власти всецело определяется способностями и квалификацией руководителя организации.
• Ролевая культура – культура, в которой деятельность сотрудников организации детально формализована и стандартизирована. Это культура бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эффективное существование в течение длительного времени. При этом, эффективность ролевой культуры в первую очередь зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.
Член организации с ролевой культурой чувствует себя достаточно защищенным, у него существует возможность карьерного роста.
Ролевая культура применяется в крупных корпорациях в стабильном окружении со стабильным рынком, а также в государственных учреждениях. Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая восприимчивость инновациям.
• Культура заданий – культура, в которой основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организация с культурой заданий пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на способностях. Культура заданий подходит для тех организаций, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Проблемой для организаций с культурой заданий может быть осуществление контроля.
• Культура личности – культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации с культурой личности существуют в первую очередь для того, чтобы служить и помогать своим членам. Власть в такой организации основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер. Примерами организаций с культурой личности могут быть адвокатские конторы, небольшие консалтинговые фирмы, союзы журналистов или архитекторов и т.д.
Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шейну)
ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ
- Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
- Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
- Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.
- Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
- Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
- Интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем.
ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ
- Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
- Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.
- Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
- Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
- Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
- Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
- Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
- Несовместимость стратегии и культуры в организации
Подходы к разрешению:
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру – подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
- Таким образом, его модель диагностики организационной культуры отражает следующие аспекты:
- отношение к природе (к организации), т.е. как члены организации воспринимают окружающую среду (ее психологическое состояние);
- природа реальности и правды – описание того, что в организации реально и что нереально, разница между прописанным и не прописанным, отношение человека к двойной правде (правде и лжи);
- природа человека – какие функции развивает организация (телесные, сознательные, интеллектуальные, духовные);
- природа человеческой активности – что в организации понимается под активностью человека, когда и как она стимулируется, когда нежеательна и как подавляется;
- как природа человека оценивается в организации – на чем основываются отношения в организации.
При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна преимущественно используются наблюдательные и описательные методы.
Методы диагностики:
Нормативный метод. Предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д.
Сравнительный метод имеет ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них.
Метод «полярных культур». Для анализа организационной культуры корпорации необходимо:
- выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него и культуры данной корпорации.
- систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне организационной культуры – низком, среднем или высоком.
Сопоставление по определенным показателям (индикаторам) организационной культуры «у них – и у нас». Речь идет о сравнении своей корпорации и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории данной страны (сравнение «со своими») и (или) другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезным взглянуть на себя «через других» и увидеть недостатки в собственной культуре.
Метод отслеживания по схеме «было-стало-должно быть». Для этого метода характерны определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень организационной культуры не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, т.е. «было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». Данный метод тоже позволяет зафиксировать эту тенденцию.
Метод случайной оценки. При этом методе используют «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и т.п. высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяют использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.
Конструктивно-критический метод имеет два варианта: 1) обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению». 2) уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению».
Существуют также конкретные методики диагностики организационной культуры. Наиболее часто используют методику OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.
Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграция.
