Организационная структура -форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Орг. структура - Это некий адаптивный механизм, который позволяет организации функционировать и оставаться наиболее эффективной. (из лекции)
Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а также залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.
Структура должна соответствовать определенным требованиям:
Структура организации – средство к ее адаптации к окружающей среде
Реорганизация – изменение организацией своей конфигурации с целью улучшения приспособленности к окружающей среде.
Сокращение – форма реогранизации, по уменьшению рабочих мест ( оптимизация)
Типы организационных структур (Вебер):
- Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями
- Функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия
- Линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения. При решении проблемных задач становится малоэффективной.
- Дивизиональная оргструктура, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
(Еще выделяют Матричную и Множественную)
Матричная - исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
Множественная - объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Элементы структуры организации:
1) Организационное ядро – сердце организации (осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя)
2) Стратегическая верхушка – мозг организации (руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;)
3) среднее звено – цепочка менеджеров
4) Техноструктура – аналитики (влияют на работу других, но сами отстранены от этой работы – планирование)
5) Вспомогающий персонал (обслуживают основную миссию компании: курьеры, уборщики и тд)
Централизация – наиболее жесткое средство координации в организации (решение принимает 1 человек)
Децентрализация – делегирование полномочий по принятию решений на более низких уровнях организации
Причины Децентрализации (Минцберг):
1) не все решения принимаемые в организации могут быть понятны стратегической верхушке.
2) позволяет быстро реагировать на локальных уровнях
3)децентрализация – стимул к мотивации
Критерии определения степени централизации организации:
- Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
- Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
- Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
- Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей.
Пять механизмов координации работы (Г.Минцберг):
- обоюдное согласование; помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.
- контроль напрямую; способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.
- определение стандартов рабочих процессов; предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда
- определение стандартов выпуска; предполагает четкое определение результатов работы;
- определение стандартов знаний и навыков: предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы;
