Решение проблемы интеграции маркетинга, R&D и производства лежит в создании смешанных целевых групп, использовании виртуальной системы управления проектами, а также относительно новой технологии 3P (Product & product preparing). Данный метод «Продукт и подготовка продукта» был впервые использован компанией Toyota и впоследствии успешно скопирован Mercedes-Benz и другими производителями. Программа 3P предлагает пятидневные распланированные рабочие сессии, в которых одновременно принимают участие производство, инженеры, маркетологи, дизайнеры, персонал снабжения и техобслуживания и операторы цехового оборудования. Собравшись вместе, участники проводят «мозговую атаку» (brainstorming) в целях поиска лучших идей по разработке и созданию продукта. Участники разбирают продукт, например бесшнуровой пылесос «DustBuster» и изучают, как монтируется каждая из его деталей, какие инструменты и крепления используются для сборки и сколько времени уходит на завершение каждого из этапов. После того как они получат полное представление о том, как сконструирован и собран данный продукт, перед командой ставится задача изыскать лучший подход, используя только чертежи, а не словесное описание. Это неизбежно приведет к тому, что члены группы разработают свои идеи, которые одновременно приведут и к улучшению дизайна, и пойдут на пользу производству.
Необходимо отметить, что интеграция по типу 3P не является альтернативой матричной структуре, а, наоборот, позволяет компаниям подготовиться к переходу на новый уровень организационного проектно-целевого построения.
При внедрении интеграционной структуры организации работ по реализации инновационных решений в американских компаниях были отмечены следующие преимущества:
• время внедрения инновационных проектов сокращается на 30–70 %;
• число конструкторских изменений снижается на 65–80 %;
• качество выполнения решений повышается на 200–600 %;
• создается творческая атмосфера в коллективе и снижается степень сопротивления инновациям.
Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.
Во-первых, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны.
Во-вторых, необходимо четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации инноваций. Каждый специалист и каждая группа несет ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта. И наконец, для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.
Вышеназванные особенности современной организации инновационного процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности применяют компании телекоммуникационной отрасли.
32.
