сегодня работодателям, в целях развития трудовой инициативы и активности своих сотрудников, необходимо не только шире использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффективные формы вознаграждения отличившихся работников. К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:
- объявление благодарности;
- награждение почетной грамотой;
- представление к званию «Лучший по профессии»;
- представление к государственным наградам.
Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.
Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:
· публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;
· информирование всего персонала организации о достижениях работника;
· направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;
· предоставление возможности обучения, повышения квалификации;
· создание работнику более комфортных условий труда;
· предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;
· опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;
· поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства.
Помимо вышеперечисленных мер, достаточно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непосредственно руководством организации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно выполненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником результаты его труда, оценить личные качества добросовестного работника.
Каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система поощрительных мер, применяемых к сотрудникам, не была однообразной, для этого нужно использовать различные формы и методы морального поощрения за труд.
Кроме того, работодателям необходимо знать, каких именно вознаграждений работники организации ожидают за свою хорошую работу.
При выборе мер морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, поскольку в нем существуют тесные неформальные связи, как среди сотрудников, так и между руководителем и работниками. Поэтому нетрудно узнать какому виду поощрения отдает предпочтение тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, потому в случае затруднений можно воспользоваться помощью самих работников. Для этого можно провести опрос, в котором предложить сотрудникам определить формы морального поощрения, которые они считают для себя наиболее ценными.
Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане» (т.е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т.п.). Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступает направленность на удовлетворение не материальных, а морально – нравственных потребностей человека, таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.
Правильно подобранные и эффективно используемые методы моральной мотивации позволяют создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентируют на достижение дополнительных трудовых результатов. Кроме того, они способствуют формированию в организации позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа. Напротив, игнорирование работодателем необходимости обеспечения моральной мотивации персонала, равно как и непрофессиональный подход к ее организации, объективно снижают эффективность кадровой работы. Они, в частности, провоцируют формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического дискомфорта и неудовлетворенности своей трудовой деятельностью. Это увеличивает вероятность разнообразных конфликтов, способствует высокой текучести кадров. В отечественных условиях практическая реализация подобных угроз усиливается из-за особенностей трудовой ментальности россиян, делающей их более восприимчивыми к инструментам морального воздействия.
Формирование механизма моральной мотивации персонала. Рассматриваемый процесс осуществляется в два последовательных этапа. На первом этапе необходимо выбрать и закрепить в
кадровой стратегии один из вариантов ОБЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.
Первый вариант предполагает организацию моральной мотивации на децентрализованной основе. В этом случае механизм мотивации основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются руководителями структурных подразделений в оперативном режиме. Руководители самостоятельно выбирают конкретные инструменты морального поощрения, ориентируясь на индивидуальные личностные качества конкретных подчиненных, зафиксированных в их индивидуальных досье.
Преимуществами рассматриваемого варианта является его методическая простота, не требующая:
· от службы персонала – разработки унифицированной методики моральной мотивации и номенклатуры прикладных ее инструментов;
· от топ-менеджеров – личного участия в процессе моральной мотивации сотрудников.
В свою очередь недостатками варианта является отсутствие системного подхода к организации соответствующего процесса, но главное - его негарантированная конечная эффективность, полностью зависящая от компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений. Необходимо также учитывать, что в нашей стране многие менеджеры не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных.
