Линейная структура управления.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;
- оперативность в принятии решений;
- единство и четкость распорядительства; - согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
- высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
- эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.
Из определения линейной структуры непосредственно видна ее неэффективность в случае "замыкания" всех управляющих решений на руководителя данной линейной структуры, хотя в самой схеме существуют возможности оптимизации, путем перераспределения управляющих функций.
Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвлений аппарат.
Преимущества:
- единство и четкость распорядительства;
- оперативное принятие и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки:
- разногласия между линейными и функциональными службами;
- противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
- неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.
Таким образом, данный тип управляющих структур интегрируя свойства линейных и функциональных структур, еще не в полной мере отражает свойства адаптивных структур управления.
Линейно-штабная.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно - штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления;
- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Функциональная структура.
Функциональная структура управления. Недостатки неоптимизированной линейной структуры управления в определенной мере устраняются в функциональной системе управления.
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
- возможность роста и развития.
Недостатки:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
- длительная процедура принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.
Главная особенность таких структур в том, что они относятся к классу бюрократических структур. Они характеризуются статической структурой управления. Поэтому при возникновении разногласий между разными функциональными службами возникают сложности согласования управляющих решений.
Матричная структура управления
Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами. заказами.
Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.
Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.
Преимущества:
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;
- возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
- формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.
Недостатки:
- сложность, громоздкость;
- проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
- частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.
Матричные структуры управления с полным правом можно отнести к адаптивным системам управления.
В таких системах существуют два уровня взаимодействий. Один уровень по вертикали отношения подчиненности (субординации), а другой - по горизонтали, где также существуют отношения субординации.
Недостатки данных систем управления можно во многом устранить, используя адаптивные системы управления. в основе которых лежат многоуровневые ролевые монады.
Они позволяют легко и естественно формировать и перенастраивать матричные структуры управления.
Подобные структуры управления позволяют решать самые разные задачи с использованием одного и той же ролевой концепции структуры управления.
Дивизиональная (отделенческая) структура управления.
В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):
- по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
- по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
- по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).
Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе. Отделенческие структуры управления отражают разные уровни специализации управления. По сути, она отражает свойства функциональных систем управления.
48.
