Содержание труда руководителя. Организация управленческого труда

. Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций. Управленческий труд имеет свои специфические особенности: 1. носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия; 2. участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц; 3. в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем; 4. его результатом являются управленческие решения; 5. средствами труда служит организационная и вычислительная техника; 6. это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов. Предмет - люди и их трудовая деятельность. Информация. Продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения. Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение. Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления. Характер труда руководителя определяется тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев. Составляющие труда руководителя: § производственная функция, § социально-экономическая и организационно-управленческая. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействую на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Руководитель как лидер коллектива рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат. Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера. Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов). Организационно-распорядительная деятельность персонала управления, как форма осуществления управленческого решения. Сущностью деятельности по выработке управленческого решения является выработка оптимального или близкого к тому варианта действий по достижению цели. В содержание процесса выработки решения, как и в другие управленческие процессы, должно быть включено осуществление управленческих функций этими процессами: выработка решения, планирование, организация и контроль хода и качества осуществления. В содержание деятельности по выработке решения надо включить: уточнение системы задач, определение подсистем мероприятий по достижению цели, определение факторов внешней и внутренней среды, влияющих на достижение цели, прогнозное моделирование деятельности по достижению цели, согласование проекта решения с исполнителем, утверждение проекта решения и доведение его до исполнителей. Содержание решения должно представлять собой краткое изложение принятого варианта действий по достижению цели. Основной его частью должен являться замысел действий, отвечающий на вопросы «что надо сделать», «каким образом надо сделать», «какими силами сделать», «к какому сроку надо сделать». Кроме того, решение должно предусматривать организацию взаимодействия, обеспечения и оперативного контроля процессов реализации решения. Решение должно включать в себя конкретные задачи подчинённым (исполнителям); на низших уровнях иерархии – задачи по осуществлению, реализации самого решения, на более высоких уровнях – задачи по осуществлению функций управления, т.е., планирования, организации, мотивации, коммуникации, контроля. Технология принятия управленческих решений имеет 5 стадий: Первая стадия принятия управленческого решения — изучение проблемы — состоит из нескольких этапов: 1. Выявление управленческой проблемы или цели. 2. Предварительная постановка проблемы (цели). Если проблема (цель) поставлена неверно, то все дальнейшие усилия и затраты окажутся бесполезными. Неверная постановка проблемы связана чаще всего с низкой квалификацией управленческого персонала, жесткими профессиональными установками, а также с несвоевременными или «навязанными сверху» проблемами и решениями. На этом этапе необходимо осознать конкретные трудности, природу проблемы (т. е. из-за чего она возникла); продумать цели решения проблемы; выделить критерии успеха достигнутых целей; определить конечный результат, которого необходимо добиться. 3. Делегирование полномочий. Руководитель не может сам разобраться со всеми проблемами, поэтому необходимо делегировать некоторые полномочия компетентным специалистам. Они могут собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Руководитель, который не делегирует полномочия, как правило, не успевает все сделать, вследствие чего принимает стереотипные и даже ошибочные решения. Мало эффективным оказывается неполное делегирование полномочий, когда руководитель ставит проблему, поручает ответственность за нее, но не дает права и возможности для ее решения. 4. Сбор необходимой информации и ее анализ. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «чужую» (оппонентов, конкурентов и т. п.). Ошибочно считать такую информацию незначительной, ее не стоит игнорировать, занижать, недооценивать. 5. Построение концептуальной модели проблемной ситуации предполагает представление понимания проблемы, в целом систему взглядов на данную проблему. Нельзя рассматривать проблему с узких профессиональных позиций, идеологических установок, устаревших взглядов. Это может привести к искажению целостного, концептуального ее понимания. 6. Обоснование и построение формализованной модели конкретной ситуации. Такая модель может быть представлена в виде сетевого графика или дерева целей (дерева решений). Вторая стадия принятия управленческого решения — выработка идей — состоит в формулировках путей решения проблемы. Одним из современных методов выработки идей является метод «мозговых атак» («мозгового штурма» или «брейнсторминга»). Третья стадия принятия управленческих решений — оценка идей — состоит в оценке достоинства, преимущества каждой идеи, ее эффективности и рисков. При оценке рисков руководители часто в первую очередь учитывают мотивы личной безопасности (риск престижности, риск конфликта с кем-либо, риск непредвиденности обстоятельств и т. п.), но не оценивают риск самой идеи. Оценить эффективность и риск каждой идеи (выбора) можно с помощью предварительного построения «дерева решений», представляющего собой схему имеющихся альтернатив и их возможных последствий. Построение таких схем особенно эффективно при последовательном принятии решений. Например, фирма провела маркетинговые исследования, которые позволили ей принять решение об увеличении производственных мощностей. Это первоначальное решение. Производственные мощности, как известно, можно увеличить путем догрузки имеющихся либо путем введения дополнительных мощностей. Следует учесть, что условия (внешняя среда) в рыночной экономике постоянно меняются. Спрос на продукцию может снизиться через некоторое время, и поэтому нужно проанализировать, стоит ли вводить дополнительные мощности (т. е. расширять производственные площади, устанавливать новое оборудование и т. д.). С этой целью проводят оценку альтернативных решений при различных условиях (оптимистическую — при высоком спросе на продукцию и пессимистическую — при низком спросе). В данном примере в краткосрочном периоде принятие решений для пессимистической оценки не акту ально, так как в данное время спрос на продукцию высокий. В долгосрочном же периоде (на перспективу) актуальным является принятие решения именно для пессимистической оценки, так как оптимистическая оценка заведомо оправдана. Далее необходимо рассмотреть все варианты альтернативных решений при возможных условиях, определить их стоимость, сроки окупаемости затрат и принять окончательные решения. Технология принятия управленческих решений имеет четвертую стадию — это его окончательный выбор, формулировка и оформление в форме приказа (распоряжения), что обусловливает планирование выполнения решения. В приказе, как правило, указывается программа действий для выполнения данного решения со сроками и исполнителями. Решение в обязательном порядке должно быть доведено до исполнителей своевременно. В особых случаях с приказом о принятом решении исполнителей знакомят лично (под расписку). * Пятая стадия принятия решения — обратная связь и анализ решения — включает практическую реализацию плана управленческого решения. Это могут быть новое материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров, разработка и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, перестройка производственного аппарата и т.д. Объем практической работы по реализации принятого решения в каждом конкретном случае зависит от характера и сложности намеченных задач. Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль и анализ результатов принятого решения, а также его корректировка (в случае необходимости). Контроль за исполнением принятого решения лучше всего поручить группе, которая готовила это решение, либо создать специальную группу. Критерием оценки работы таких групп должно являться не число проверок или зафиксированных срывов, а удельный вес выполненных в срок приказов. Таким образом, система контроля должна быть направлена на то, чтобы добиться своевременного выполнения решений. Обобщая вышеизложенную систему действий по принятию управленческих решений, можно в дополнение к ней познакомиться с принципами принятия любых решений, которых советует придерживаться американский социолог Рубинштейн: 1. Прежде чем вникать в детали, постарайся представить проблему в целом. 2. Не принимай решения, пока не рассмотришь все возможные варианты. 3. Сомневайся. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги. 4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. 5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть словесная модель или графическая, математическая формула, или уменьшенная репродукция. Диаграммы и схемы позволяют охватить сложные и обширные модели одним взглядом. Математические модели более сложные, но зато они дают возможность представить не только соотношение различных элементов, но и влияние применения одного из этих элементов на все остальные. 6. Задавай как можно больше вопросов. 7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. 8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-либо о своих проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие. 9. Не пренебрегай своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства, переживания и интуиция. 10. Помни, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей собственной точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь — основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех. Научная организация управленческого труда включает сле¬дующие направления: • разделение труда работников и их кооперация как в масштабах предприятия, так и в пределах каждого подразделе¬ния; • подбор и расстановка работников и обеспечение их ква¬лификационного уровня в соответствиис должностными обязан¬ностями; • организация деятельности управленческих работников в составе производственного коллектива по управлению им и по его инженерно-техническому обеспечению; • организация и оснащение рабочих мест; • использование прогрессивных методов работы; • создание благоприятных условий труда, включающих широкий диапазон вопросов; • нормирование труда; • оценка индивидуального и коллективного труда; • использование технических средств управления; • стимулирование труда.