Управление рабочим временем руководителей и специалистов
Характеризуя понятие «управленческий труд», следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.
Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержанию эти функции можно свести в несколько основных групп. Так, применительно к управлению деятельностью производственного коллектива ( предприятие, объединение, и др.) НИИ труда выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.(таблица 1)
К управлению производством, в широком его понимании, относятся все функции управления, начиная от подготовки производства и кончая контролем и оценкой его результатов. Соответственно труд работников, занятых выполнением любой от его характера и содержания.
Особенности управленческого труда
Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности . Прежде всего это преимущественно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.
Эвристический труд - творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов ( разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования, конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем ).По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.
Административный труд - вид умственного труда функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных).Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов).
Операторный труд - это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющих) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно - техническая работа , включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение , хранение, обработка корреспонденции), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции.
Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зай-верт разработал определенные правила планирования рабочего времени:
263
1. Планировать рабочий день на 60 %, оставляя 20 % на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).
2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.
3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.
4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.
5. Составлять гибкие планы.
6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.
7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.
8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.
9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.
10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.
11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.
12. Определять приоритеты в делах.
Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчиненных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.
Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же, как и осуществление планирования деятельности организации в целом. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.
План предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное - в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел.
Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.
Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т.п. Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.
Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные, принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.
Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.
В современном мире при разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать рабочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на "пик работоспособности". Этот "пик" у "жаворонков" - утренние часы, "голуби" наиболее активны в середине рабочего дня, а "совы" - к вечеру.
Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.
Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.
План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т.д.).
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
это лучший способ обучения;
это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:
сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
боязнь потерять власть и занимаемую должность;
недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
амбициозность и завышенная самооценка;
боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.
Правила делегирования
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.
09.06.2014; 00:44
хиты: 66
рейтинг:0
|
|
|