Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.
Рекомендуемые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются указанных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения :
1.Анализ ситуации. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
2.Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появление других. На этом этапе обычно применяется логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.
3.Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии – оценка степени достижения поставленной цели.
Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и конкретным.
Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:
- критерием может быть как один, так и несколько показателей.
- в качестве критериев могут быть не только величина значения показателей, но и границы
- если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной.
4.Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более рациональных способов решения задач.
5.Выбор альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе нескольких критериев, он носит характер компромисса. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.
6.Оформление и согласование решения. Чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия.
При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения.
7.Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
8.Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.
Решение всегда носит временный характер. Основная задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Реализация решений
При исследовании процессов принятия решений основное внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта, однако практика управления свидетельствует, что именно реализация решений, как наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Основными проблемами в этой области являются затягивании сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.
Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадию реализации управленческого решения можно представить в виде последовательности основных процедур, состоящих, в свою очередь из решения более мелких задач:
1. Разработка плана реализации решения:
- Определение комплекса необходимых работ.
- Определение необходимого объема ресурсов.
- Определение числа исполнителей.
- Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
2. Управление реализацией решения:
- Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
- Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
- Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
3. Контроль выполнения решения:
- Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
- Контроль за соблюдением сроков реализации.
- Контроль за состоянием проблемной ситуации.
- Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
- Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
4. Оценка результатов реализации:
- Периодическая оценка фактической эффективности решения.
- Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
- Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
- Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
