Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности компании, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития2.
Долгосрочное планирование3 составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор долгосрочного планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.
Термины «стратегический» и «долгосрочный» не тождественны. Главное отличие состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся структурных пропорций и тенденций. В системе стратегического планирования идут от будущего к настоящему, заменяя экстраполяцию анализом перспектив организации.
Типичный результат практики при долгосрочном планировании — формулирование оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги.
При втором подходе первоначально прогнозируют ситуацию будущего на основе анализа внешней среды (спроса, конъюнктуры рынка, покупательной способности населения и т.д.). Например, если покупательная способность населения падает, то и объем производства продукции на плановый период будет снижен. После анализа внешних факторов проводится анализ того, насколько изменится работа компании с учетом влияния внешних факторов. В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.
Типичным инструментом стратегического планирования является SWOT анализ.
Если временной период стратегического плана от года и дольше, то мероприятия тактического плана разрабатываются на год с любой степенью детализации: поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно с разбивкой на декады, подекадно и даже с разбивкой на дни. Степень детализации зависит от цели мониторинга и контроля реализации стратегии и уровня структурного подразделения компании.
Тактические финансовые планы в экономической англоязычной литературе называют бюджетами.
За рубежом разделяют понятия «планирование», «программирование» и «бюджетирование».
План — это система мер по достижению поставленных целей.
Программа — это взаимоувязанный комплекс проектов и мероприятий по реализации стратегии.
Бюджет — это финансовая модель компании, отражающая во времени поступления (притоки денежных средств) и расходы (оттоки денежных средств).
Чем же стратегия отличается от плана? Отличие стратегии от плана состоит в том, что при разработке стратегии главным является определение долгосрочной системы непротиворечивых целей, а при планировании — определение мероприятий, программ и проектов по достижению целей, сформулированных до разработки плана лицами принимающими решения. При разработке стратегии цели формируются исходя из сценария внешнего окружения и состояния компании, при планировании цели заданы и задача состоит в таком распределении ресурсов по направлениям работ, проектам и программам, чтобы заданные цели были достигнуты.
Цели и направления развития компании формируются собственниками или наблюдательными советами (в случае государственных организаций). Планирование достижения целей организует руководство компаний и организаций. В процессе обсуждения стратегии происходит итеративный процесс согласования целей с имеющимися ресурсами компании (организации).
Таким образом, в компании не может быть десяток стратегий, т.к. самостоятельное целеполагание в разрезе функциональных направлений компании отсутствует — система целей формулируются для компании в целом. Функциональные подразделения разрабатывают не стратегии, а планы достижения стратегических целей в части деятельности функционального подразделения.
22. Направления инвестиционного анализа
23. Техника и принципы проектного анализа
Каждый проект характеризуется следующими основными параметрами:
- цель (результат);
- стоимость и бюджет проекта;
- жизненный цикл проекта.
Цель проекта определяет ожидаемый результат реализации проекта.
При формировании цели (как в управлении проектами, так и в стратегическом менеджменте) необходимо использовать SMART-принципы (specific, measurable, agreed, realistic, time-related). Иными словами, цели проекта должны быть конкретными и напряженными, измеримыми, согласованными и достижимыми, реалистичными и соотнесенными со временем (т. е. со сроками, к которым они должны быть достигнуты).
Жизненный цикл как параметр проекта зависит от формулировки цели проекта. Под жизненным циклом проекта понимается период времени от момента рождения идеи реализации проекта до момента достижения цели проекта.
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Жизненный цикл продукта может быть намного больше жизненного цикла проекта. Основные стадии жизненного цикла продукта (разработка, производство, эксплуатация) могут включать в себя много самостоятельных проектов (например, собственно разработка продукта, разработка его маркетинговой стратегии и др.).
Основными принципами проектного анализа являются:
- системность, т. е. учет всей системы взаимоотношений между участниками проекта и их экономическим окружением, важнейших факторов, влияющих на затраты и результаты каждого участника, а также внутренних, внешних и синергических эффектов. Для такого учета описание проекта должно включать описание возможного механизма взаимодействия всех участников проекта (организационно-экономического механизма реализации проекта);
- комплексный характер проектного анализа (и экспертизы проекта), предусматривающий применение различных видов анализа проекта и подготовку комплексного бизнес-плана проекта (или заключения о результатах экспертизы);
- учет всех наиболее существенных последствий проекта. При оценке эффективности должны учитываться все существенные последствия реализации проекта, как непосредственно экономические, так и внеэкономические (социальные, экологические, влияние на безопасность страны). В тех случаях, когда влияние таких последствий реализации проекта на эффективность допускает количественную оценку, ее следует произвести. В других случаях учет этого влияния должен осуществляться экспертно;
- проведение анализа проекта в течение всего его жизненного цикла (отдельными участниками — до выхода из проекта);
- применение современных международных стандартов управления проектами и оценки проектов;
- соответствие стратегии развития и инвестиционной политике страны, региона, компании (банка);
- наличие положительного общественного социально-экономического эффекта проекта;
- высокое качество и достаточность проектной и иной документации, необходимой для подготовки бизнес-плана проекта (или проведения экспертизы проекта в банке).
