Кадровая политика (и в целом управление кадрами) является ведущим фактором эффективности современных организаций. Это подтверждается практикой японских фирм, где роли трудового коллектива и гуманитарным технологиям придается большое значение. Известны высказывания о том, что преимущество Японии при производстве одного автомобиля по сравнению с США на 40% связано с управлением кадрами, на 30% – с управлением материально-техническим снабжением, на 20% – с управлением качеством и на 10% – с управлением технологическим обеспечением. Зарубежные и отечественные специалисты давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики. Опыт лучших организаций убеждает, что важнейшим принципом кадровой политики должна быть опора на интеллект. Не случайно все великие люди стремились окружить себя себе подобными. Так, например, «Наполеон Бонапарт был не один... он был лишь первым среди множества ярких талантов... вместе с могучей, почти неодолимой когортой людей выдающегося ума, таланта, силы».
Однако руководить талантливыми людьми особенно трудно. Для этого нужны особый такт и умение. И самому талантливому человеку тоже нелегко, он часто не встречает понимания ни у руководителя, ни у коллег. Посредственных людей стараются быстрее возвысить окружающие их посредственности. Успехи заурядного человека никого не обижают. Но в самом таланте есть что-то вызывающее, за что ему платят ненавистью и клеветой. Именно поэтому руководитель должен особенно чутко относиться к талантливым сотрудникам.
Если обратиться к опыту крупнейших фирм США (например, «Литтон Индастриз»), то можно выделить следующие важнейшие элементы кадровой политики:
· наличие перспективы и гарантии продвижения по службе;
· перемещение сотрудников и по вертикали, и по горизонтали с целью изучения ими всех этапов производства;
· кураторство опытных специалистов над молодыми, причем куратором является один из специалистов высшего эшелона руководства;
· формирование резерва на выдвижение из числа хорошо себя зарекомендовавших молодых специалистов (на 3–5 лет вперед);
· перед каждым перемещением (по горизонтали или по вертикали) повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства;
· стажировка на разных должностях, практика замещения различных работников во время отпусков и пр.;
· установление возрастного ценза для работы на всех должностях, включая должность первого руководителя (кадровая служба должна готовить замену за 2–3 года);
· предложение других должностей работникам, которые достигли пенсионного возраста, но сохранили свой потенциал (например, советника, эксперта, инспектора и т.п., которые работают в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получают пенсию).
В этой компании было научно установлено, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту составляет четыре года (рис. 8.1). Затем работник перемещается либо ему не мешают уволиться.
Замечено, что за 3–4 года опыт накапливается, и соответствующая кривая выправляется, а кривые энтузиазма и желания овладеть делом через 3–4 года резко падают вниз. Перемещение же в должности по горизонтали или по вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают подниматься. Следовательно, профессиональная мобильность должна рассматриваться как положительное явление. В США специалист, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной. И это вполне объяснимо даже с позиций здравого смысла. Долго работая в одной должности, работник невольно свыкается с недостатками и перестает проявлять интерес к инновациям. Даже японцы отказались от системы пожизненного найма ИТР и руководителей.
Выше были изложены основные принципы кадровой политики в отношении тех, кто уже работает в организации. Каковы принципы и методы отбора кадров при формировании трудового коллектива? Если обратиться снова к опыту лучших американских и японских организаций, то можно выделить следующие формы и принципы отбора кадров:
· выяснение личных ценностей и их соотношения с культурными ценностями организации (через опрос, сочинения, собеседования, причем кадровые службы организации начинают работать со студентами колледжей и университетов за 2–3 года до окончания ими учебного заведения);
· организация адаптации принятого на работу (через подготовительные курсы, причем речь идет об адаптации к организационной культуре, а не к производственным операциям), благодаря которой, прежде чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен;
· обучение (также на специальных курсах) навыкам коллективного принятия решений, правилам установления контактов и общения с клиентами, стандартам рыночного поведения служащих фирмы.
