Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
Характеристика различных стилей руководства
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарный (директивный) стиль |
|
|
Деловые краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицания субъективны Эмоции в расчет не принимаются Показ приемов – не система Позиция руководителя – вне группы |
Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны Голос руководителя – решающий |
|
Демократический (коллегиальный) стиль |
|
|
Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция руководителя – внутри группы |
Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
|
Нейтральный (попустительский) стиль |
|
|
Тон – конвенциальный Отсутствие похвалы, порицания Никакого сотрудничества Позиция руководителя – незаметно, в сто-роне от группы |
Дела в группе идут сами собой Руководитель не дает указаний Предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп |
Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства.
В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет новаторско–аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.
По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативной, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т.д.
Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса и Д. Баррега, включают три группы факторов:
- характеристику руководителя;
- характеристику подчиненных;
- характеристику задач, стоящих перед организацией.
Основными параметрами характеристики руководителя должны быть: уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный уровень, умение ценить способности и предложения подчиненных, ориентация на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений и развитых моральных качеств.
Параметры характеристики подчиненных: высокий уровень знаний, умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.
Характеристика организационной (групповой) задачи должна соответствовать следующим параметрам: предполагать множественность решений; требовать теоретического анализа и высоко – профессионального исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.
Что же мешает реализации партисипативного стиля руководства? Как полагает А.В. Кузнецов, препятствиями для такого стиля управления являются:
- поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчиненными);
- низкий профессиональный уровень подчиненных (боязнь выполнять задания самостоятельно);
- плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке необходимых решений;
- недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);
- дефицит времени, отводимого для выполнения задания;
- специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства.
Как уже отмечалось, стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, еще ничего не решает. И это справедливо по отношению не только к партисипативному («соучаствующему», новаторско-аналитическому) стилю, но и ко всем другим. Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями.
Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? На рис. 3.2 представлена графическая вероятностная модель эффективности руководства, разработанная американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером.
Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать все ее критерии. До сих пор фактически речь шла только о социально-психологических критериях, но кроме них существуют и другие. По мнению специалистов, таковыми являются:
- действенность;
- экономичность;
- качество;
- производительность;
- качество трудовой жизни (условия труда и жизни в социальной организации);
- прибыльность (рис. 3.3).
Данные критерии взаимосвязаны и применимы при оценке эффективности деятельности любого коллектива. Хотя они и носят описательный характер, но вполне поддаются формализации.
Ни один из стилей руководства в чистом виде реализоваться не может. Даже если параметры характеристик и руководителя, и групповой задачи соответствуют условиям реализации какого-либо стиля руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. Исследователи в области социологии и психологии управления выделяют четыре категории подчиненных и соответственно четыре стиля руководства (табл. 3.2).
Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства
|
Категории подчиненных |
|||
|
R1 |
R2 |
R3 |
R4 |
|
Не готовы и не хотят |
Не готовы, но хотят |
Готовы, но неуверенны |
Готовы и уверенны |
|
Стиль руководства |
|||
|
S1 |
S2 |
S3 |
S4 |
|
Инструктирование Контроль Направление
|
Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение |
Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка
|
Наделение полномочиями Наблюдение и проверка |
Как видно из табл. 3.2, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. И еще: делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Это и следует делать на практике: при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т. е. передавать им часть полномочий для выполнения соответствующей задачи.
Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. И чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя. На рис. 3.4 представлен график затрат времени при делегировании полномочий.
Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.
Какова же норма управляемости? В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что в западных фирмах число подчиненных обычно колеблется
от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше – на более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприятиях химической промышленности еще в СССР, показали, что директорам предприятий непосредственно подчинены от 5 до 30 чел.
Зарубежные исследователи указывают различные нормы управляемости: 3–6 или 3–11 чел. как среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять «один ум». Существует методика расчета диапазонного управления, основанная на критериях и показателях, характеризующих различные формы связи между руководителем и подчиненными.
Dля эффективного управления необходимо ограничить число связей, а следовательно, и количество подчиненных. В связи с этим обращает на себя внимание число 7. И отечественные, и зарубежные специалисты утверждают, что в том случае, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции, вполне допустимо число «семь». При упрощении функций оно может быть увеличено на 2–3 чел. Если же подчиненные выполняют простые одноименные функции (рабочие), количество их может возрасти и до 25. То, что число «семь» действительно имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, показывает и анализ фольклора многих народо
На норму (и форму) управляемости могут оказывать влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и т.д.), наличие помощников и заместителей, наличие секретаря, динамичность и характер управляющего, степень необходимой координации и контроля.
