Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе».
Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т.д. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т.п.
Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:
- миссия организации (общая философия и политика),
- базовые цели организации;
- кодекс поведения.
Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая, как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, не технический прогресс – все эти цели часто называют базовыми в российских организациях). Суть базовых целей выражена в высказывании президента известной южно-корейской компании «Кореасистемз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде...».
Следует отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору» в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к другим людям и к самому себе. Конечно, деловое кредо конкретной организации включает в себя меньше целей, чем представлено в табл. 4.1. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации. Так, в японской «Мацусита электрик компании» деловое кредо следующее:
Миссия компании:
а) быть членом промышленного сообщества;
б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;
в) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы.
Базовые цели:
а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;
б) получение прибыли путем служения обществу;
в) честная конкуренция на рынке;
г) взаимная выгода для компании поставщиков, посредников и акцио-
неров;
д) участие в управлении всех работающих в компании.
Кодекс поведения
сотрудников:
а) вклад «Мацусита» в промышленность;
б) честность и преданность;
в) гармония и сотрудничество;
г) борьба за улучшение;
д) учтивость и скромность;
е) адаптация и восприимчивость;
ж) признательность.
Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются.
И все же в целях диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, а следовательно, и различные типологии. Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические. Из исследователей типологии организационной культуры (у А.И. Пригожина – деловой культуры) более других известен голландский ученый, профессор антропологии Г. Хофштеде. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, жизненных целей, восприятия проблем трудового процесса, верований и профессиональных предпочтений. При этом он учитывал половозрастные и профессиональные индикаторы (стаж работы, профессию). В результате своих исследований Г. Хофштеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм, большая – малая дистанция власти, сильное – слабое избегание неопределенности, маскулинизация – феминизация. На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов. Так, по сочетанию признаков «дистанция власти» и «стремление к избежанию неопределенности» Франция близка к Израилю, по уровню же индивидуализма она ближе к Швеции. В целом у англосаксонских стран много общего со странами Северной Европы. Результаты исследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже позволили разработать методику диагностики и развития организационной культуры.
Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм–коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской» культуры характерно следующее:
- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно:
- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
- организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
- социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).
Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторита-ризации) стиля управления.
Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
