Встречается немало ситуаций, когда та или иная форма обращается за содействием к внешним консультантам.
Чаще всего это происходит в следующих случаях[1]:
- если использование собственного персонала невозможно;
- для проведения специальных крупномасштабных разовых мероприятий – разработки стратегии выхода на новый рынок, реструктуризации предприятия, экспертизы бизнес-проекта;
- при решении сложных проблем, где необходимо иметь альтернативные точки зрения: при покупке нового завода, переводе предприятия в другой регион, радикальной перестройке стратегии;
- для специальных не часто повторяющихся мероприятий, например, для проведения рекламных кампаний, для чего необязательно постоянно держать в штате сотрудника;
- в любых других случаях на разовой или периодической основе, когда у руководителя нет времени, достаточных знаний, профессиональных кадров для решения назревших проблем.
На первый взгляд, кажется, что основная задача любого консультанта, в том числе по маркетингу – это вскрыть проблему, найти причины её появления и эффективные способы разрешения. Но это уже – серьезное маркетинговое исследование, и консультант в таком случае ничем не отличается от исследователя. Естественно, в значительной мере содержание их ролей и вправду имеет немало общего. Но основное отличие консультанта от исследователя, и тем более от эксперта (судьи) – это то, что главным объектом воздействия консультанта выступает организационное поведение персонала на всех управленческих уровнях, практическое продвижение на фирме маркетинговой концепции менеджмента, выращивание маркетинговой идеологии на фирме.
У консультанта, даже если он на предприятии выступает в единственном числе, могут быть весьма разнообразные роли:
- роль временного руководителя;
- роль советника;
- роль заместителя по маркетингу.
Многие роли связаны с деятельностью коллективов, команд маркетологов.
Генеральный консультант, являясь руководителем независимой маркетинговой службы, может делегировать своих сотрудников в службу маркетинга фирмы или в отдел «паблик рилейшнз», содействуя постепенному росту их статуса.
Маркетологи-консультанты могут входить в более масштабную команду менеджеров-консультантов или даже антикризисных управляющих. Потенциальна выгода состоит в том, что в этом случае радикально решается вопрос о неизбежной организационно-структурной перестройке фирмы, где маркетологам может быть отведена соответствующая роль.
Многообещающей может стать для консультанта роль организатора ансамблевых ролевых игр. Например, первая такая игра может быть организована как управление информацией, поступающей от клиента. Разыграть можно любую прошедшую неделю по вопросам: какая информация поступила от клиентов? Как она распространялась и в каком виде дошла до подразделения? Кто её собирает? Кто оценивает? Как она обрабатывается? Какие решения по этой информации стоит принимать? Как скоро?...В ходе такой игры редко возникает противодействие. Такая схема работы весьма эффективна, но она требует от консультанта сочетания трех слоёв знаний и умений: как руководителя совместной деятельности, как преподавателя и как исследователя.
