Планування – це вид управлінської діяльності, який визначає цілі організації, підрозділу, групи людей та шляхи їх досягнення. Управління організацією вимагає бачення перспективи її розвитку та кроків (етапів) реалізації перспективи, тому планування розглядається у двох напрямах (видах): стратегічне та тактичне [2,3,7]. .
Стратегії – це масштабні, довгострокові прогнози (5 і більше років) в напрямках розвитку видів та обсягів продукції, товарів чи послуг, розширення ринків, досягнення конкурентних переваг і шляхів досягнення місії та цілей організації. Особливостями стратегічного плану є те, що він розробляється для всіх підрозділів організації, а не для окремих, грунтується на об”ємних дослідженнях, фактичних даних, таким чином, дає можливість бачити як можливості так і проблеми майбутнього організації тобто придає їй визначеності. Стратегічні рішення приймаються, в основному, за такими напрямами: обмежений ріст, ріст, скорочення та поєднання вказаних варіантів. Розроблений інструментарій вибору стратегії організації у вигляді матриць це: SWOT- аналіз (визначає сильні, слабкі позиції внутрішнього середовища організації у взаємозв»язку із її можливостями та загрозами зовнішнього середовища), матриця вибору стратегій І.Ансоффа (розглядає чотири альтернативні стратегії підприємства на існуючому та новому ринках з існуючим та новим товаром), Матриця Бостонської консалтингової групи (розглядає кожен вид товару підприємства по відношенню до частки ринку на нього та потреби його у фінансуванні, таким чином, «зірки» - товари-лідери доцільні у фінансуванні, «важкі діти» - потребують значного фінансування, «дійні корови» - високорентабельні з незначним фінансуванням, «собаки» - великі витрати і неконкурентоспроможні), Матриця Мак-Кінзі визначає стратегію підприємства за 9 позиціями у двох напрямах - привабливість галузі (3 позиції – висока, середня, низька) та конкурентоспроможність підприємства (3 позиції - висока, середня, низька), тами чином визначено три типи стратегічних позицій: «переможець», «проміжний» та «переможений». Процесійний підхід у менеджменті дозволяє розглядати загальну функцію планування за певними етапами (кроками).
Етапами процесу стратегічного планування є чітко визначені наступні види управлінської діяльності.
Для успішної діяльності підприємство постійно працює з інформацією (щодо ресурсів, технологій, ринку, законодавства тощо) – тому це перший етап стратегічного планування.Саме цей етап дозволяє коректно визначити місію та цілі організації, що є другим етапом стратегічного планування.
Місія – це потреба суспільства у результатах такої діяльності, вона є орієнтиром визначення цілей організації. Цілі служать критеріями оцінки виконання місії організації. Саме місія відповідає на питання: «Які потреби клієнтів ми можемо задовільнити?», цілі організації відповідають на питання: «Яким чином і наскільки саме ми можемо задовільними ці потреби?» . Характеристики цілей: конкретність і вимірність, визначеність за часом (довгострокові – 5 і більше років, середньострокові – 1-5 років, короткострокові або тактичні – 1 рік), досяжність, взаємопов”язаність за напрямами тощо.Цілі комерційної організації скеровані на одержання прибутку, його збільшення, як необхідної умови розвитку організації. Цілі некомерційної організації направлені на оптимальний розподіл отримуваних коштів з метою задоволення всіх вимог з боку суспільства.
Третій етап стратегічного планування - вивчення умов зовнішнього середовища за факторами (елементами), четвертий - проведення аналізу та визначення зовнішніх небезпек та сприятливих можливостей для даного виду діяльності.
П”ятий етап – це діагноз внутрішніх проблем за напрямами: фінанси, виробництво, маркетинг, людські ресурси. Він дозволяє визначити, які внутрішні сильні чинники можуть протидіяти загрозам зовнішнього середовища, та які зовнішні сприятливі умови покращають слабкі сторони діяльності підприємства.
Шостий етап дозволяє на підставі результатів попередніх етапів визначитись із стратегічними альтернативами, які керівництво буде вважати найбільш успішними для підприємства це: обмежений ріст (керівництво задовільняють досягнуті результати, не націлене на додатковий ризик); ріст (характерна для підприємств із інтенсивними іноваціями, диверсифікацією, для галузей, що швидко розвиваються, ріст буває внутрішній за рахунок асортименту товарів, зовнішній за рахунок вертикальної чи горизонтальної інтеграції); скорочення (характерна для підприємств, що планують ліквідацію і переорієнтацію, скорочення і переорієнтацію, відокремлення зайвих підрозділів).
Сьомий етап стратегічного планування полягає у виборі стратегічної альтернативи на підставі використання інструментарію (матриць) щодо визначення стратегій.
Восьмим етап є оцінка вибраних стратегій для даної організації шляхом прогнозування очікуваних змін.
Вибрані довгострокові стратегії вимагають своєї реалізації через середньострокове і короткострокове планування, яке називаєм тактичним плануванням
Тактика - це короткострокові планові дії з реалізації обраних стратегій, для яких формуються такі інструменти: політика, процедури, правила. Політика визначає напрям прийняття рішень на досягнення тактичних цілей, наприклад політика стандартизації на підприємстві з метою підвищення гнучкості виробничих процесів, політика кооперування з метою зниження витрат, політика рівних можливостей при встановленні соціальних норм тощо. Процедури визначають дії у конкретних ділових ситуаціях і прописуються керівництвом організації, дозволяють уникнути помилок допущених у попередніх управлінських ситуаціях, наприклад розгляд певних питань керівництвом може вимагати згоди підлеглих. Правило використовується у більш обмежених управлінських ситуаціях, часто вимагає від керівництва пояснень щодо їх застосування з метою уникнення конфліктів, може стосуватись поведінкових дій підлеглих.
Тактичне планування є двох видів : поточне і оперативне.
Поточне планування охоплює планами виробничо-господарську діяльність організації на період один рік націленими на виконання запланованих стратегій.. Планування відбувається на напрямами: виробництво, маркетинг, фінанси, соціальне забезпечення, іноваційна діяльність тощо. Як процес поточне планування також характеризується етапами його реалізації. Одним із основних завдань поточного планування є розподіл ресурсів, кількісну форму його відображає бюджет, як різновид фінансового планування.
Оперативне планування здійснюється на зовсім короткі проміжки часу: годину, зміну, тиждень, місяць. Це вузькоспеціалізовані плани, які відображають виконання окремих виробничих завдань. Часто випливають із необхідності коригування встановлених поточних планів у зв”язку із незапланованими змінами у діяльності організації, підрозділу, служби.
Різновидом функції планування є формування бізнес-планів. Урядом України розроблено методичні рекомендації щодо розроблення бізнес-плану підприємства, які визначають структуру цього документу, та вимоги щодо розкриття змісту кожного розділу.
Бізнес-плани відображають реалізацію бізнес-ідеї в умовах новоствореного підприємства, а також в умовах діючого підприємства. Метою є визначення всіх необхідних видів ресурсів для реалізації бізнес-ідеї, умов їх залучення, способів реалізації товарів чи послуг, потенційних ризиків та способів їх подолання..
Бізнес-план складається із наступних розділів: 1.Резюме (розкриває короткий зміст усіх наступних розділів). 2. Характеристика підприємства (юридична назва, організаційно-правова форма. форма власності, для діючих підприємств: види діяльності, наявні площі, основні фонди, органіграма, стратегія розвитку, частки ринку, фінансовий стан тощо). 3. Характеристика товарів, послуг (прогнозне виробництво, прогнозні витрати, для діючого, окрім прогнозних, існуючі витрати та система забезпечення матеріальними ресурсами). 4. Дослідження та аналіз ринків збуту продукції (послуг). 5.Характеристика рівня конкуренції та конкурентних переваг. 6. План маркетингової діяльності. ?.План виробничої діяльності. 8.Організаційний план. 9. План охорони навколишнього середовища. 10. Фінансовий план та програма інвестицій. 11.Аналіз потенційних ризиків. 12. Бюджетна та економічна ефективність інвестиційного бізнес-плану. 13.Соціально-економічні наслідки реалізації інвестиційного бізнес-плану.
Організування, як загальна функція мененджменту. Поняття організування та категорії пов”язані з цим видом управлінської діяльності. Сутність делегування. Види повноважень: лінійні, функціональні. Організаційне проектування та види організаційних структур управління: лінійні, функціональні та комбіновані.
За логічною послідовністю після визначення цілей організації, її підрозділів, складення ряду планів, які відображають всі напрямки менеджменту в організації, наступним кроком є виконання цих планів, яке забезпечується функцією організування.
Організування - це процес, який складається із: - в першу чергу, створення відповідних структурних підрозділів, що відповідають виробничим завданням, із відповідними спеціалістами, техніками, робітниками та обслуговуючим персоналом та наділення їх певними повноваженнями (горизонтальний поділ праці); - в другу - встановлення взаємозв»язків між повноваженнями для забезпечення розподілу завдань, координації дій (вертикальний поділ праці). Саме відповідність підрозділів організації до встановлених цілей, які постійно змінюються, а також налагодження взаємодії між підрозділами, як по вертикалі так і по горизонталі, є процесом оптимізування структури управління організацією.
Організування – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення та удосконалення структури управління організацією відповідно до її цілей. Функція організування базується на таких поняттях:
- повноваження – це визначене право використовувати ресурси організації (матеріальні, фінансові, трудові та інші), скеровувати зусилля підлеглих на виконання визначених виробничих завдань. Повноваження визначаються для посади, а не для особи;
- відповідальність – це обов»язок посадової особи виконувати визначені їй виробничі завдання, використовуючи необхідні ресурси. Відповідальність має подвійну суть, вона отримується разом із повноваженням, менеджер для виконання виробничого завдання делегує його виконавцю, але не може делегувати відповідальності, вона залишається за менеджером. Обсяг відповідальності має відповідати величині заробітної плати;
- делегування – це процес передачі повноважень та відповідно виробничих завдань особі, яка може їх виконати. Сам процес делегування характеризує особу керівника з метою зменшення його навантаження або для виконання спеціальних видів робіт.
Повноваження є ширшими на вищих рівнях управління. Вони залежать від політики, процедур, правил, традицій, моралі, особливостей побудови організації тощо. Повноваження і влада різні поняття. Влада – це можливість впливати з певною метою.
В менеджменті розглядаються такі види повноважень:
лінійні – передаються з вищого рівня на нижчий до безпосереднього виконавця. Вони дають узаконену владу, створюють ієрархію рівнів управління. Завершена ієрархія – це скалярний ланцюг або ланцюг команд. Лінійні повноваження характеризуються єдиновладдям (підпорядкування тілько одному керівнику), сферою контролю (регламентуванням кількості підлеглих), ефективним стилем керівництва;
функціональні – передача менеджера вищого рівня керівництва менеджеру нижчого рівня управління повноважень щодо аналогічної функції (наприклад начальник виробничого відділу підприємства делегує повноваження з виробництва начальнику виробничого відділу або бюро цеху або філії. За характером виконання вони поділяються на: узаконені (такі, що виконуються керівником на підставі нормативних актів і не узгоджуються з вищим керівництвом); рекомендаційні (результати діяльності менеджера носять рекомендаційний характер); обов»язкових з»ясувань (менеджер узгоджує всі свої дії з лінійними керівниками всіх рівнів); паралельні (рішення функціонального керівника приймаються паралельно з рішеннями лінійних керівників).
У підпорядкуванні керівника високого рангу для виконання його багатогранної роботи можуть знаходить такі типи апарату (штабні служби):
- консультативний апарат, який консультує лінійного керівництва за певним напрямом знань (юридичних, психологічних, технологічних тощо), може бути постійним або тимчасовим;
- обслуговуючий апарат, який виконує певні послуги лінійному керівництву, наприклад з питань ведення особистих справ працівників, консультувати з інших питань, тобто дещо спільне з консультативним, але з більш простіших повсякденних питань;
- особистий апарат, не має формальних повноважень, у структурі розміщений навколо лінійного керівника, його послуги: секретарі, водії тощо.
Види повноважень апаратних (штабних) служб:
- рекомендаційні повноваження – лінійні керівники використовують консультаційні послуги не як обов»язкові до виконання, часто консультанти переконують керівників у цінності своїх консультацій, але не добиваються їх виконання;
- обов»язкових погоджень (з»ясувань), вище керівництво деколи розширює повноваження апарату і зобов»язує лінійних керівників приймати рішення із з»ясуванням з апаратною службою, але не в обов»язковому порядку;
- паралельні повноваження – за рішенням найвищого керівництва апаратна служба, наділена такими повноваженнями може мати право відхиляти рішення лінійного керівника, їх мета контролювати і урівноважувати владу лінійного керівництва;
- функціональні повноваження є досить широкими, служба може як запропонувати так і заперечити будь-які дії в напрямку своєї компетенції. Функціональні повноваження ліквідовують відмінності між лінійними і апаратними обов»язками для виконання цілей. Прийняті рішення функціональними службами скорочують шлях їх реалізації, не вимагають часу проходження по лінійній ієрархії великої організації.
На підставі розглянутих видів повноважень будуються організаційні структури управління підприємствами (Рис.1). Якщо керівництво вищої ланки залишає за собою виконання більшої частини повноважень, то це централізовані (механістичні) організації, якщо повноваження розподіляються за нижчими рівнями управління – то це децентралізовані (органістичні)структури управління, які легко адаптовуються до змін.
Серед комбінованих доцільно виділити також бюрократичні організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії. Вона характеризується наступним [2,3,7 ]:
- Чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів.
- Ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим.
- Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів.
- Формальна безособистість, з якою офіційні особи виконують свої обов'язки.
- Здійснення найму на роботу з урахуванням кваліфікаційних вимог.
Раціональна (традиційна) бюрократія характеризується поділом праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю певної кількості правил і норм поведінки персоналу тощо. Її недоліками є: відсутність гнучкості; проблематичність реагування на нові рішення, переміни, конфліктні ситуації.
Для організацій із широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко змінюється контингент споживачів, а також для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні організаційні структури управління, серед яких можна виділити продуктові, споживчі та територіальні.
Згідно продуктової організаційної структури управління керівнику делегують повноваження з управління певним видом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції [2.3.7 ].
Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців). Наприклад, відділ енергії на промисловому підприємстві, служба ремонту та технічного обслуговування [2.3.7 ].
Ще одна група комбінованих організаційних структур управління отримала назву адаптивних.На відміну від бюрократичних адаптивні структури здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні. Проектні організації — це тимчасові структури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.
В матричній структурі члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Приклад матричної організаційної структури управління наведений на рис.6 . Вона дає можливість зменшити витрати на проектні роботи, оскільки використовується чинна робоча сила, існуюча техніка, приміщення, транспортні засоби тощо.
В програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.
Координаційна організаційна структура управління використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з кількох служб.
Суміш різноманітних видів організаційних структур управління отримала назву конгломератної.Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій — лінійно-функціональна, в третій — матрична. Можливі випадки, коли певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.
Отже, основне завдання функції організування – побудувати організаційну структуру управління та постійно її удосконалювати. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. Органіграма — це схематичне відображення структури управління, всіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління. Дж. Обер-Кріє [25] підкреслює, що кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно тому, як кожна людина має анатомію і фізіологію. При цьому виділяються органіграми фактичні (дійсні); раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо [].
В органіграмах слід виділити такі зв'язки:
1) лінійні (зображуються безперервною лінією);
2) функціональні (зображуються перервною лінією);
3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображується прямою у формі “тире-крапка”).
Організаційна структура управління підприємством (товариством, кооперативом та іншими організаціями — юридичними особами) формується згідно підходів, викладених вище. Однак кожне підприємство має свою структуру, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються.
Удосконалення (оптимізування) організаційної структури підприємства є постійним процесом пов»язаним із необхідністю своєчасного виконання запланованих цілей, а також із витратами підприємства. Виявлення перевантаження, не охоплення виконанням деяких виробничих завдань певними підрозділами, а також дублювання функцій є основними причинами процесу вивчення і удосконалення організаційної структури управління.
Мотивування як загальна функція менеджменту. Значення людського фактора в управлінні організацією.Складові едементи процесу мотивування, їх сутність. Класифікація теорій мотивування. Змістові теорії мотивування, їх сутність. Процесійні теорії мотивування та їх застосування у побудові системи матеріальних та моральних стимулів праці.. Елементи структури заробітної плати. Форми та системи оплати праці.
Багато дослідників менеджменту вважають людський ресурс основним ресурсом підприємства, який є найменш прогнозованим, вимагає інших умов залучення ніж всі інші, а також зазнає впливу зовнішнього середовища на своє формування, розвиток та використання. В Україні відбулось реформування економічної системи, яка негативно тривалий час впливала на формування кількісного та якісного рівня робітничих категорій персоналу підприємства, через недофінансування закривались заклади професійно-технічної підготовки, навчальні центри підприємств, еміграція робітників. Тому для отримання необхідної результативності менеджерам необхідно вибирати засоби впливу на виконавців, які будуть стимулювати їх до потрібної трудової активності, що і є завданням функції мотивування.
Мотивування - це вид управлінської діяльності, який спонукає отримати потрібний результат з допомогою своєї праці та підлеглих. Вплив на підлеглих, координація їх дій на виконання завдань, що випливають із цілей підрозділу, організації є головним завданням менеджера. Менеджмент, як наука, розвивається паралельно з іншими, використовуючи результати наукових досліджень психології, фізіології, соціології та інших. Тому «метод батога і пряника» з часом переріс у ряд теорій, які обгрунтували поведінку людини, на яку впливали певні чинники (дослідження школи поведінкових наук, людських стосунків). До таких відносимо теорії мотивування, які пояснюють поведінку людини в залежності від змісту потреб людини (змістові теорії).
Найпростіша модель мотивування поведінки через потреби складається із елементів:
потреби – це усвідомлення відчуття фізіологічної (первинні) або психологічної (вторинні) нестачі чогось, яке викликає спонукання до дій ;
спонукання або мотиви – це оцінене бажання людини отримати певну винагороду;
поведінка – це дії людини, які повинні дати їй бажану винагороду;
ціль – виконана робота, яка дасть певний результат;
результат задоволення потреб - винагорода – це те, що людина вважає цінним для себе. Він може бути повним, частковим або відсутнім. Якщо потреби людини були задоволені результатом тобто винагородою, то спостерігається повторення поведінки і уникають від повторення дій при недостатньому результаті задоволення потреб– це закон результату.Процес мотивування через потреби є складним, так як кожна людина по різному оцінює один і той же результат, так само як і різною є поведінка людей в одних і тих же ситуаціях.
Змістові теорії розглядають потреби, від яких залежить поведінка виконавця, але у кожного автора своє бачення потреб, які найбільше можуть впливати на поведінку людини.
У середині ХІХ ст. теорії мотивування через задоволення потреб розглядались українськими вченими Григорієм Цехановецьким, Михайлом Вольським, Михайлом Туган-Барановським .М.Вольський вважав важливим покращання фізичних, моральних та інтелектуальних умлв існування людини. Г.Цехановецький підкреслював, що багато людей покращують своє становище не тільки своєю працею, а й за рахунок праці інших, що суперечило теорії Адама Сміта щодо «економічних осіб. М.Туган-Барановський першим відзначив важливу роль духовності у розвитку економіки та відпрацював класифікацію потреб, що впливають на поведінку людини це: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні та потреби практичного характеру [7].
ХХ століття характеризується подальшим розвитком теорій мотивацій школою людських відносин, до якої відносимо американського соціолога Е.Мейо, який визначив, що вирішальний вплив на тудову активність справляють не так сильно матеріально-речові як морально-психологічні чинники. Теорія Маслоу визначає ієрархію потреб, від первинних фізіологічних (їжі, води, одягу, повітря тощо), безпеки та захисту (зайнятості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення, фізізологчіного та психологічного захисту від небезпек зовнішнього сердовища) до вторинних: соціальних (приналежності до певних подій, груп, громадських об»єднань), поваги (визнання впевненості, конкурентноспроможності, компетентності) та самовираження (реалізації особистих знань,умінь, навичок, творчості,зростанні особистості). Сам автор допускає, що задоволення потреб чітко за ієрархією може не відбуватись, якась із них може домінувати у поведінці людини, тому менеджер повинен вміти визначати активні потреби підлеглих, мотивувати їх, а також те, що мотивація, яка спрацювала один раз, у наступний може бути неефективною, у зв»язку із переходом потреб підлеглого у вищі рівні.
За теорією ERG К.Альдерфера задоволення потреб відбувається як за напрямом зростання так і за зворотнім напрямом, при незадоволенні потреб вищого рівня зусилля людини скеровуються на потреби нижчого рівня: 1- потреби існування, 2 -зв»язку (з оточенням, сім»єю, керівниками, громадськими групами тощо), 3- зростання (самовираження, поваги, реалізації творчих натхнень тощо). Прослідковується певна схожість із класифікацією Маслоу потреби існування відповідно з потребами фізіологічними, потреби зв»язку з соціальними, зростання із самовираженням.
Теорія потреб Девіда МакКлелланда визначає потреби вищого рівня : влади, успіху і приналежності, які найбільше можуть активізувати людей у трудовому процесі. Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга полягає у поділі потреб на дві групи: гігієнічні фактори (співпадають із первинними потребами теорії Маслоу це:умови роботи, оплата праці, взаєиовідносини із керівництвом, політика фірми й управлінння) та мотивації (просування по службі, відповідальність, процес роботи, визнання, досягнення). За цією теорією гігієнічні фактори стають важливими тоді, коли їх реалізація недостатня, а мотивації – це потреби вищого порядку, до яких прямує виконавець.
Висновок по суті змістових теорій вказує на необхідність у процесі управління організацією, колективом враховувати різні потреби, які визначають поведінку працівників у трудовому процесі і досвідчений менеджер може впливати на неї через задоволення цих потреб. Разом з цим змістові теорії недостатньо аналізують процес мотивування, не достатньо враховують індивідуальні відмінності та їх вплив на мотивацію праці. Ці питання більш досконало вирішуються процесійними теоріями мотивування.
Сучасна мотиваційна теорія “ Z “ Оучі стверджує, що працівники успішно працюють, бо вірять, що виконуючи цілі організації, вони отримають реалізацію власних цілей, теорія була застосована у компанії ІВМ, яка також розробила систему принципів мотивування
Процесійні теорії відображають мотивацію як процес управління вибором. Віктор Врум стверджував, що люди постійно знаходяться в стані мотивації. Його теорія очікування від затрат праці на певне виробниче завдання до визначення повної винагороди за двома видами має дати задоволення і бажання до наступних виконань. В.Врум стверджує, що ефективний менеджер повинен скеровувати зусилля підлеглих на виконання цілей організації і при цьому досягнення очікуваної реалізації особистих цілей.Очікування через зв'язки «затрати праці-результат», «результат-винагорода», «винагорода-валентність (цінність винагороди, пріоритетність)». Ця теорія дає розуміння того, що для різних людей одна і та ж винагорода може мати різну цінність, тому важливо знати менеджеру, які стимули найбільш ефективні для даного підлеглого.
За теорією справедливості Стейсі Адамса справедливість і пов»язана з нею рівність в оцінці результатів праці впливає на поведінку людини, яка постійно порівнює своє оцінювання із оцінюванням інших. Навіть, якщо величина винагороди не повністю задовольняє потреби працівника, але є визначена справедливо, він буде відчувати задоволення від винагороди за рівністю і, яка також є мотиваційним чинником.
Концепція партисипативного (спільного) управління дає можливість задовільнити потреби вищого порядку працівників через їх участь в управлінському процесі, що виходить за межі їх повноважень. Демократичний характер цього методу мотивації дає можливіть ще й розвивати людський ресурс, повніше використовувати потенціал працівників шляхом самостійного вибору засобів здійснення трудових процесів, режиму роботи і відпочинку, контролю і відповідальності за якістю продукції тощо. Партисипативний метод не зменшує ролі і відповідальності керівників, а лише розширює переваги дорадчих рішень.
Психологи Лайман Портер і Едвард Лоулер об'єднали суть змістових теорій (Маслоу, Герцберга і Мак Клелланда) із суттю процесійної теорії Врума та сформували свою модель мотивування. За моделлю Портера Лоулера, в першу чергу, людина оцінює цінність очікуваної винагороди із величиною необхідних затрат праці, завдяки здібностям, навикам, досвіду, оцінці своєї ролі працівник затрачає зусилля на виконання виробничого завдання, якщо досягнутий потрібний результат, то як виконавець так і його керівник отримують частину задоволення гордість, що є внутрішньою винагородою. Величина зовнішньої винагороди залежить повністю від керівника і очікування підлеглого в об'єктивній оцінці результату та відповідній винагороді завершаться при її отриманні. Якщо два види винагороди адекватні затраченим зусиллям, то отримане задоволення буде спонукати у подальшому до виконання завдань.
Знання теорій мотивування, які доповнюють одна одну та моніторинг потреб, інтересів, устремлінь працівників дозволяє керівництву організацій розробляти цілі системи мотивування трудової активності та потенціалу працівників. Найбільш поширеними складовими системи мотивування організації є: положення матеріального стимулювання праці, морального стимулювання праці, статусної мотивації (планування кар»єри, вертикального та горизонтального переміщення з метою отримати цікавішу, престижнішу, більш значущу роботу).
Матеріальне стимулювання праці в організації здійснюється в основному через заробітку плату, яка є складною економічною категорією. Вона виконує чотири основні функції: відтворювальну, стимулюючу високоефективну працю, регулюючу як засіб перерозподілу робочої сили; соціальну, забезпечуючи соціальну справедливість [7]. Здійснюючи державне регулювання у сфері соціального захисту, ВРУ затверджує величину мінімальної заробітної плати, яка є основою визначення найнижчої тарифної ставки (1 роздряду) в оплаті праці.. Колективний договір, який є обов»язковим документом організацій із найманою працею відображає, за якими формами та системами здійснюється оплата праці в організації. Система преміювання (депреміювання), доплат, надбавок та компенсацій розробляється самостійно організацією відповідно до цілей матеріального стимулювання праці.
Величина заробітку працівника повинна відповідати кількості та якості затраченої ним праці, тому складається із двох частин:
- перша відображає поточну результативність, яка залежить від кваліфікації, досвіду, володіння передовими методами праці, це - постійні фактори, що відповідають певному розряду тарифної сітки, а також ситуаційні, це – необхідність особливо прикладених зусиль, ініціативності, сумлінності, взаємодопомоги, що не є постійними і відображаються преміюванням, надбавками, доплатами;
- друга відображає досягнення у кінцевих результатах за кількістю та якістю стимулюється премією та участю у розподілі капіталу.
Єдина тарифна система (ЄТС), яка використовується у даний час містить 17 розрядів, які відображають єдиний уніфікований підхід до оцінювання складності робіт і диференціації оплати праці і, яка охоплює всі категорії працівників. Передбачені варіанти порозрядного зростання тарифних коефіцієнтів : 11, 14 і 17 відсоткове зростання залежно від галузі та умов праці. З метою посилення мотивування трудової активності працівників керівництво організації притримується деякого співвідношення тарифної частини у величині повного заробітку і може становити 65-70 % (залежно від ступеню нормування праці, організації виробництва). Рекомендована диференціація розрядів за категоріями та групами працівників: для робітників 1-8 розряди; для службовців технічного рівня 2-5 розряди; фахівців 4-13 розряди; керівників адміністративно-господарських підрозділів 3-8 розряди; керівників підприємств та структурних підрозділів 6-17 розряди. Тарифно-кваліфікаційні довідники робіт і професій містять кваліфікаційні характеристики робіт і професій згруповані за виробництвами і видами робіт, з їх допомогою проводиться тарифікація робіт.
Преміювання своїми показниками і умовами повинно відповідати вимогам організації до підвищення продуктивності праці, обсягів виробництва, високої якості виробництва, економії ресурсів, ефективної організації праці. Система преміювання відображає джерела виплати премій, періодичність та порядок виплати премій. Рекомендується визначати не більше 4 показників преміювання, так як їх збільшення приводить до втрати наочного зв»язку між величиною показників та їх результативністю. Ці показники можуть стимулювати підтримку вже досягнутих показників за гранично високими нормами із обсягів та якості виробництва, економії та повної завантаження обладнання, а також відображати певні прирости за показниками розвитку організації.
Доплати і надбавки компенсують ті відхилення, які не враховані при тарифікації робіт і не є постійними, обов»язковими, вони підтримують мотиваційний характер заробітної плати. Перелік доплат і надбавок та їх розмір визначає організація самостійно, їх види приведені у Кодексі законів про працю. Надбавки призначаються, в основному, за якісні показники роботи конкретного працівника : за високу професійну майстерність, вислугу років, виконання особливо термінової роботи, використання додаткових знань: іноземної мови, юридичних, технічних. Доплати відображають додаткові зусилля у трудовому працесі, наприклад: за роботу в понаднормований час, нічний час, інтенсивність праці, за роботу у вихідні та святкові дні, суміщення професій, за відсутнього працівника, розширення зон обслуговування, керівництво бригадою, ведення бухгалтерського обліку, діловодства тощо.
Зміст і характер роботи, умови праці, стратегічні і тактичні цілі організації, особливості виробничого процесу лежать в основі вибору форм і систем оплати праці. Найбільш поширені у світовій практиці почасова та відрядна форми оплати праці та їх системи. Використовується також комісійна та комбінова – почасово-відрядна форми оплати праці, кожна із них є ефективною залежно від умов і змісту трудового процесу.
Почасова форма оплати праці вимірюється кількістю відпрацьованих годин та величиною погодинної тарифної ставки за відповідним розрядом робіт. Застосовується в умовах, у яких немає можливості вирахувати кількісний результат праці.
Відрядна форма оплати праці вимірюється кількістю одиниць продукції або її елементів та встановленою розцінкою за одиницю.
Комбінована форма оплати складніша, одну частину її становить почасова за відпрацьований час, інші - відрядна у формі доплати за нормовані завдання і премії за виконання преміальних показників.
Комісійна форма оплати визначається часткою від встановленого договорами результуючого показника (обсягів реалізації, величини прибутку) використовується у формуванні оплати праці посередників. Способи обчислення приведено в табл.1.
