Метою діяльності комерційного підприємства в умовах рин6кових відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можназбільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням
лідируючого положення на ринку, систематичнимоновленнямасортименту продукції, поліпшенням технологіївиробництва і
т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення виз6начаються у процесі стратегічного планування, результатом яко6го може бути план розвитку підприємства на тривалий час тастратегія досягнення визначеної мети.Деталізація перспективного планування здійснюєтьсяшля6
хом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточ6них) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.
Бюджетування – це процес планування майбутніх операційпідприємства та оформлення його результатів у вигляді системибюджетів.
Бюджет підприємства – це план його майбутньої діяльності,иражений системою кількісних і вартісних показників.
Бюджетний період – це термін, для якого підготовлено і про6тягом якого використовується бюджет (як правило, це госпо6дарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжніперіоди – місяць, квартал тощо).
Мета і завдання бюджетування:
1) здійснення періодичного планування;
2) забезпечення координації, кооперації та комунікації в
діяльності окремих підрозділів підприємства;
3) залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів
роботи їх підрозділів;
4) визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності
окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ре6
сурсів для забезпечення цієї діяльності;
5) мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення кон6
кретної мети в межах загальної стратегії підприємства;
6) створення бази для контролю діяльності окремих колек6
тивів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;
Бюджетне планування
і контроль 291
7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов гос6
подарських договорів, контрактів і т. ін.
Бюджетування спрямоване на уникнення анархії в діяль6
ності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних
членів організації, передбачення майбутніх проблем («вузьких
місць») та визначення найкращих шляхів для досягнення страте6
гічної мети підприємства.
У процесі бюджетування менеджери мають можливість усвідо6
мити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уяви6
ти, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці
запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтерна6
тивних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб вико6
ристання ресурсів.
У деяких випадках бюджетування є обов’язковим за законо6
давством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні
фінансування з державного або місцевого бюджетів, при одер6
жані позик банку і т. ін).
Бюджетування здійснюється у двох напрямках:
1) підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства
(функціональних бюджетів);
2) розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.
Між цими двома напрямками бюджетування існує досить
тісний взаємний зв’язок: на підставі стандартів витрат склада6
ють бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки
(нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визна6
чення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах
підрозділів.
На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (гене6
ральний) бюджет підприємства.
Зведений бюджет – сукупність бюджетів, що узагальнюють
майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві
групи бюджетів – операційні та фінансові (рис. 7.1).
Операційні бюджети – сукупність бюджетів витрат і доходів,
що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові ре6
зультати діяльності.
Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відобража6
ють запланований рух коштів та очікуваний фінансовий стан
підприємства.
Процес бюджетування складається з таких стадій:
1) доведення основних цілей діяльності підприємства та
політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюд6
жетів;__ 2) визначення обмежувальних факторів (попит на продук6
цію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, об6
ладнання, інших ресурсів тощо);
3) підготовка бюджету продажів як основи для розробки
інших операційних і фінансових бюджетів;
4) попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обгово6
рення з вищим керівництвом підприємства;
5) складання операційних та фінансових бюджетів підприєм6
ства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;