Концепція диференціальних витрат і доходів альтернативна концепції повних витрат і повної собівартості. Використовують
цю концепцію при вирішенні тимчасових проблем (проблем аль6тернативного вибору), коли керівник змушений вибрати кращу здекількох можливих альтернативних моделей поведінки.
Для вибору кращого варіанта, як правило, порівнюють вит6рати і доходи та визначають прибуток (або збиток), що його за6безпечує прийняття того або іншого варіанта рішення. Досвідпоказує, що при цьому немає необхідності порівнювативсідо6ходи і витрати кожного варіанта, адже частина знихбудуть од6наковими у всіх варіантах і не змінять загальної оцінки, а лишезбільшать обсяг розрахунків. Тому для аналізу альтернативних
варіантів рішення доцільно брати лише релевантні доходи і вит6рати, тобто такі, які можуть бути змінені внаслідок прийняттярішення. Зміненими ж можуть бути лише доходи і витрати, якістосуються майбутнього, а ті, що мали місце в минулому, вже
ніякими управлінськими рішеннями не можна змінити. Отже,минулі витрати не можуть бути релевантними.
Прикладами релевантних витрат можуть бути:
а) майбутні маржинальні витрати;
б) приростні витрати – різниця між витратами різних варі6антів дій. Їх ще називають «додаткові», «диференціальні» або«інкрементні» витрати (differential costs, incremental costs);
в) альтернативні витрати (opportunity costs) – це втрачена
вигода при виборі одного варіанта і відмові від іншого. Їх ще називають «можливі» витрати.
Диференціальними називають такі витрати і доходи, які ста6новлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін«диференціальні витрати» не завжди має те ж значення,що і
термін «змінні витрати», хоч вони часто і збігаються. Диферен6
ціальні витрати можу включати і деякі статті постійних витрат.
Диференціальний аналіз релевантної інформації
для прийняття управлінських рішень 171
Маржинальні витрати завжди збігаються з поняттям «зміннівитрати», а інколи – з поняттям «диференціальні витрати». Тер6міни «приростні» та «релевантні» витрати звичайно означаютьте, що і «диференціальні витрати».
Між повними і диференціальними витратами є три важли6
вих відмінності:
1) повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної
частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт каль6
кулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи со6
бівартості, які є різними в різних варіантах;
2) інформація про повні витрати забезпечується безпосеред6
ньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких
витрат в системному порядку на документальній основі. Для зби6рання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системиобліку на регулярній основі немає, а їх рівень визначаєтьсярозрахунково шляхом аналізу ситуації, що може скластися прирізних варіантах рішень;
3) система обліку повної собівартості збирає ї обробляє
інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференці6альні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують,
якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого уп6равлінського рішення.
Аналіз диференціальних витрат застосовують, як правило,
при виборі альтернативного варіанта рішення.
Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих
варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який, на його дум6ку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно,на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого «здорового глузду»,без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих
варіантів. У той же час у багатьох випадках можна передбачити ок6ремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного вира6зу та порівняти одержані числові характеристики, що дає мож6
ливість об’єктивно оцінити кожен з варіантів та обрати кращий.
Аналіз більшості проблем альтернативного вибору включаєтакі етапи:
1) визначення проблеми (постановка задачі);
2) відбір можливих варіантів вирішення даної проблеми;
3) вимірювання і оцінка кількісних наслідків для кожного
варіанту;
4) виявлення та дослідження наслідків, які не можуть бути
виміряні кількісно, їх оцінка стосовно один одного та стосовно
тих наслідків, що виражені кількісно;
172 Глава 5
5) прийняття рішення.
Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути
потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додат6кових витрати, тому керівник повинен вирішити, що доцільні6ше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення напідставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керів6нику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.
При аналізі альтернативних варіантів треба мати на увазі,
що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння ди6ференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному
випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і ана6літичних навичок.
При аналізі альтернативних варіантів необхідно враховува6ти і так звані можливі витрати, тобто суми втраченої вигоди утих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від
іншого (їх ще називають «витрати відмови», «альтернативні вит6
рати», або «можливі витрати»). Вони не є витратами у прямомузначенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди од6
ного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у вис6новках.Склад диференціальних витрат, відібраних для аналізу аль6тернативних варіантів, залежить від тривалості періоду, на якийрозраховане управлінське рішення. Якщо рішення операційне(тобто короткострокове), то диференціальні витрати можуть скла6датися лише з прямих витрат, але чим більший термін, на якийрозраховується використання варіанта, тим повніше буде переліквитрат, включених до розрахунку, а для довгострокових (капі6тальних) рішень необхідно враховувати повні витрати.
