Этапы стратегического планирования
1. На первом шаге планирования значимым решением является выбор целей организации.
Основная общая цель организации, т. е. верно выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для воплощения этой миссии.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях.
Формулировка миссии должна содержать:
1. задачку организации исходя из убеждений ее главных услуг, ее главных потребителей, главных технологий – т. е. какой деятельностью занимается организация;
2. причины наружной среды по отношению к организации;
3. культуру организации – какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей завлекает этот климат.
К примеру, миссия управления социальной защиты – ублажение соц потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание всеохватывающей помощи и поддержки семьи и малышей.
Некие руководители не присваивают значения выбору миссии. В особенности это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли.
Миссия представляет значение для организации, да и ценности и цели управляющих высших уровней оказывают влияние на компанию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под воздействием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые действуют на принятие управленческих решений, также, что от их зависят избранные цели.
2. 2-ой шаг. Цели организаций социальной защиты формируются и инсталлируются на базе миссии организации.
Цели должны владеть некими чертами:
1. определенные и измеримые цели – к примеру, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), к примеру, цель негосударственного университета – обеспечить подготовку профессионалов с наименьшими издержками;
2. ориентация во времени – когда должен быть достигнут итог (длительные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, короткосрочные до года);
3. достижимые цели – чтоб служить увеличению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т. е. деяния и решения, нужные для заслуги одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет производиться, то в организации может появиться конфликт меж подразделениями.
К примеру, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:
• реализация права на защиту семьи и малышей со стороны страны;
• содействие развитию и укреплению семьи, как общественного института;
• улучшение социально-экономических критерий жизни и благополучия семьи;
• гуманизация связей семьи с обществом и государством;
• установление гармонических внутрисемейных отношений;
• профилактика детской преступности и безнадзорности.
3. На 3-ем шаге процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается наружняя среда организации.
Оценивают внешнюю среду по трем характеристикам:
1. конфигурации, которые действуют на различные нюансы текущей стратегии;
2. какие причины представляют опасность для стратегии;
3. какие причины представляют больше способностей для заслуги цели методом корректировки плана.
В главном обращают свое внимание на такие причины, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.
Анализ наружной среды – процесс, средством которого разработчики стратегического плана держут под контролем наружные по отношению к организации причины, чтоб найти способности и опасности для организации.
4. 4-ый шаг. Управленческое обследование сильных внутренних и слабеньких сторон организации – методическая оценка многофункциональных зон организации, созданная для выявления ее стратегически сильных и слабеньких сторон.
Обследование затрагивает исследование таких внутренних причин: маркетинг, финансовое состояние, создание, состояние персонала, культуру организации:
1. маркетинг – толика рынка и конкурентоспособность; предлагаемые продукты либо услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых продуктов либо услуг; эффективность обслуживания клиентов; маркетинговые способности; к примеру, для негосударственного университета важны два нюанса маркетинга: маркетинг образовательных услуг и профессионалов.
2. текущее финансовое состояние организации нужно учесть при любом планировании, потому что отсутствие денежных резервов способно убить хоть какое начинание. При анализе денежного состояния основное внимание следует уделять способности понижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.
3. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для муниципальных учреждений (какими являются социальные службы в текущее время) являются, сначала, экономные средства. При всем этом правительство устанавливает определенные нормы экономного финансирования соответственных издержек. Это означает, что управление деньгами должно быть ориентировано на оптимизацию издержек (выбор лучшего, рационального варианта). Потому многие виды соц услуг являются платными. Может быть так же внедрение дополнительных источников денежных ресурсов;
4. создание – целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация создавать продукты либо услуги по более низкой стоимости, чем соперники; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; создание, т. е. предоставление соц услуг, является целенаправленной деятельностью всех соц служб;
5. состояние персонала - тип служащих; компетентность работников и высшего управления; система вознаграждений; увеличение квалификации служащих; оценка деятельности;
6. культура – характеры, обычаи, морально-психологический климат. Конкретно внутренняя культура сформировывает стиль организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем нужных служащих.
5-ый шаг. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка наружной среды и обследована внутренняя среда организации, управление может найти стратегию, которой, и будет следовать.
Перед организацией стоят 4 главные стратегические кандидатуры:
1. ограниченный рост – держится большая часть организаций. Цели инсталлируются от достигнутого ранее, беря во внимание инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях индустрии со статичной технологией, при всем этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, более удачный и менее рискованный метод деяния;
2. рост – каждогоднее увеличение уровня короткосрочных и длительных целей по сопоставлению с уровнем характеристик предшествующего года. Эта стратегия применяется в оживленно развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним либо наружным. Внутренний рост – расширение продуктов либо услуг. Наружный рост - приобретение компании поставщика либо одна компания приобретает другую;
3. сокращение – эту стратегию руководители выбирают изредка. Цели инсталлируются ниже достигнутого в прошедшем.
Может быть 3 варианта:
а) ликвидация – полная акция распродажи имущества;
б) отсечение излишнего – отделяют некие подразделения;
в) сокращение либо переориентация – сокращение части собственной деятельности;
4. сочетание – объединение всех из 3-х стратегий. Этот вид обычно выбирают большие компании.
5. На шестом шаге происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая кандидатура, которая очень повысит длительную эффективность организации, другими словами итог.
На выбор оказывают влияние причины:
риск – какой уровень риска считается применимым. Высочайшая степень риска может повредить компанию;
познание прошедших стратегий – нередко управление находится под воздействием прошедших стратегий;
реакция на хозяев (если акционерное общество) – обладатели акций ограничивают упругость управления при выборе кандидатуры (коммерческие структуры);
фактор времени – решение может содействовать успеху либо беде организации (реализация неплохой идеи в плохой момент может привести к развалу организации).
7. Седьмой шаг - реализация стратегического плана. План должен быть близким к реальности.
Нужно тормознуть на главных компонентах формального планирования:
1. стратегия – короткосрочные стратегии, которые согласуются с длительными планами;
Свойства тактических планов:
а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;
б) стратегия вырабатывается на уровне управляющих среднего звена;
в) результаты тактических планов возникают стремительно и соотносятся с определенными действиями (результаты стратегии могут показаться через пару лет).
