Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.
В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
В развитии функциональных особенностей персонал-стратегии в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
- полный охват практически всех функциональных направлений работы с персоналом, независимо от размера организации и ее финансовых возможностей;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;
- широкое развитие внешних консультативных фирм, работающих с организациями на договорной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий и учреждений, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.
В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития библиотеки. Стратегия управления персоналом – это перспективные направления развития, использующие предоставленные внешней средой возможности для упрочения и сохранения стабильности функционирования библиотеки с помощью ее сотрудников. Стратегия управления персоналом направлена на поддержку достижения целей библиотеки, определяет направление работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность ее реализации.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цели стратегического управления персоналом:
1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
§ долгосрочность оцениваемых перспектив;
§ направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
§ создание возможностей эффективной реализации потенциала;
§ альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
§ осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
Социально-психологические методы
- Совместимость. Социологические исследования, опросы и тестирования помогают определить, какие в данном коллективе проявляются симпатии или антипатии. Также с их помощью можно выяснить, какое место должен занимать сотрудник, исходя из его психологической совместимости. Именно от этих факторов зависит психологический климат в отдельных подразделениях и в трудовом коллективе в целом. Совместимость бывает двух видов: психологическая; социально-психологическая. Согласно первому виду, управленческие процессы должны соответствовать психологии каждого отдельного сотрудника. Второй вид формируется в том случае, если достигнуто наилучшее сочетание поведенческих типов сотрудников, и при этом оно основано на ценностях и интересах трудового коллектива.
- Гуманизация Если работа на предприятии монотонная и не предполагает творческих усилий, необходимо внести некоторые изменения, прибегнув к гуманизации труда. Можно использовать воздействие цветом или музыкой, повысив эффективность работы и сделав монотонный процесс не таким однообразным.
- Мотивация. Также для большей активности следует применить метод мотивации. Благодаря ему труд работника будет чем-нибудь мотивирован. Мотивация воздействует непосредственно на сам объект, то есть на сотрудников. Социально-психологические методы управления включают следующие способы мотивации: убеждение; подражание; внушение; вовлечение; доверие; принуждение. Чаще всего используется первый способ
- Соревнование на предприятии. Однако следует помнить, что не на всех предприятиях такие психологические методы управления могут действовать.. К тому же соревнования становятся эффективными тогда, когда размер оплаты составляет среднерыночный показатель либо его превышает.
- Осуждение. Данный способ воздействия на человека является почти бесполезным против «отстающей» части коллектива. Осуждение эффективно и при плохих показателях трудовой деятельности. Однако чрезмерное применение осуждения может привести к тому, что работник прекратит его воспринимать и будет безнаказанно продолжать делать ошибки. В таком случае следует применить другие рычаги давления либо уволить недобросовестного сотрудника.
- Обман ожиданий. Он эффективен в тех случаях, когда наблюдается напряженное ожидание чего-либо. Если предыдущие события создали у работника определенных ход мыслей, то обман ожиданий способствует принятию абсолютно новых идей.
- Намек.
- Комплимент. Также эмоциональную составляющую несет в себе комплимент. Нужно помнить, что комплимент не должен переходить в лесть, он должен возвышать достигшего успеха работника, а не оскорблять или обижать его.
- Просьба. Просьба может включать простое поручение, однако на деле используется в качестве демонстрации доброжелательного отношения руководства к персоналу.
- Поведенческие реакции. На любое воздействие может быть своя реакция. Основными составляющими реакции являются настроение, поведение и чувства. Зависят они как от выбранного способа воздействия, так и от человека, которому оно предназначалось. Настроение обычно не сильно проявляется и является слабовыраженным переживанием. Оно может только зародиться и не достичь какой-либо четкой определенности. Чувства в отличие от настроения более выражены. Они достаточно устойчивы и носят конкретный предметный характер. Вызванные вследствие чувств эмоции могут быть положительными, отрицательными либо амбивалентными. Основная задача психолога – постараться разработать такую методику управления персоналом, по которой у сотрудников возникали бы только положительные эмоции.
- Методы исследования и другие аспекты. В основе любой деятельности лежат человеческие потребности и ресурсы. Чтобы задействовать ресурсы, необходимо удовлетворить потребности, и социальные методы управления должны также быть использованы в этих целях. Чтобы определить, какие потребности существуют у персонала на данный момент, можно провести социологические исследования. Это позволит эффективно спланировать дальнейшую деятельность в отношении управления персоналом и в результате уменьшить кадровую текучку.
Маркетинговый подход к определению потребности в персонале, путям и источникам ее покрытия.
Выбор методов покрытия потребности в персонале связан с двумя направлениями маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ источников и путей с их соответствием требованиям количественных и качественных параметров потенциальных сотрудников, затрат связанных с использованием того или иного источника, и путей привлечения персонала;
4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников или путей. Поэтому отдел персонала – главная служба в маркетинге организации, он играет роль фильтра, обеспечивающего компанию квалифицированными кадрами. Отдел персонала ежедневно работает со многими людьми – соискателями на открывшиеся вакансии. Необходимо понимание того, что отдел персонала – главнейший участок коммуникации с потенциальным клиентом.
Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными и текущими.
К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости.
К внешним текущим затратам относятся: затраты на оперативные и исследовательские работы в сфере персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки маркетинговых служб и пр.).
К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и пр.
Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с более высокой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и пр.
Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.
При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющихнужную работу на нужных местах точно в нужное время.
Планирование персонала должно определять:
– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;
– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
– как использовать работников в соответствии с их способностями;
– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;
– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.
Другой принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.
Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.
Подбор кадров
Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом.
Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность,
Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это являетсяпреимуществом, так как кандидаты «неиспорченные»
Пассивные методы
К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого .
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой , или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.
Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.
Карьерное перемещение
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может
быть:
— вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
— горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемого уровня в иерархии организации;
— центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
Мотивация библиотечного персонала
Условно все теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних потребностях индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.
Выделяют три основных вида трудовой мотивации:
Содержательные теории оперируют категориями потребностей. К основным теориям относят:
- теория А. Маслоу;
- теория Ф. Герцберг;
- теория Д. Мак. Клемсант;
- Теория К. Адельфер.
Эти теории различаются классификацией потребностей, лежащих в основе теорий, а также механизмом реализации потребностей.
Процессуальные теории исходят из характера восприятия мотивации
- теория ожиданий Врума;
- теория справедливости модель Портера – Лаунера.
- теория «X» и «Y» Д. Макгрегора
Характеристика теорий трудовой мотивации
|
Название теории, авторы |
Основная концепция |
|
Классическая теория научного менеджмента |
Работники организации в значительной степени заинтересованы в труде, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Денежное стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей |
|
Теории X и Y |
Некоторые не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением и принуждением (теория X). Другие сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде — правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y) |
|
Теория человеческих отношений |
Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать работнику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства |
|
Теория иерархии потребностей |
В иерархии потребностей выделяют пять уровней: |
|
Фактор «2» |
В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяются две большие категории: |
|
Теория заученных потребностей |
Выделяются три доминирующие потребности: |
|
Теория ERG |
Выделяют три группы потребностей: |
|
Теория предпочтений, ожиданий VIE |
Мотивация поведения работника определяется тремя факторами: |
|
Теория справедливости, равенства или беспристрастности |
Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение «отдача — выход», которое получает работник (вознаграждение), к «вкладу — входу» в выполнение работы оказывается не равным с его точки зрения аналогичным соотношенияму других работников, то это признак несправедливости и соответственно предпосылка возникновения психологического напряжения. В соответствии с данной теорией адекватность вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода» |
|
Комплексная процессуальная теория мотивации |
Включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: |
Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Но сам процесс мотивации вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию, поэтому описать его однозначно невозможно. Задача руководителя — формирование ответственных работников, нацеленных на результат, высоко организованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.
Существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование. Мотив — это, как правило, осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, порождаемое определенной потребностью.
Можно выделить несколько групп мотивов труда. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы (связаны с общественным признанием результатов трудовой деятельности), мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
В соответствии с типом мотивации работники делятся на следующие типы:
работники, ориентированные преимущественно на содержательно богатый и общественно значимый труд;
работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;
работники, у которых разные ценности воспринимаются адекватно и не превалируют друг над другом.
Зная, к какому типу принадлежит тот или иной сотрудник, руководитель библиотеки применяет различные мотиваторы — вероятность общественного признания проделанной работы, премии или другие бонусы, повышения по службе и т. п.
Методы мотивации можно классифицировать следующим образом:
экономические (прямые) — повременная и сдельная оплата труда, премии за качественные и количественные показатели труда, участие в доходах предприятия, оплата обучения и др.;
экономические (непрямые) — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
моральные — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
Кроме того, целесообразно применять определенные правила, позволяющие повысить эффект мотивационных мероприятий. При этом нельзя забывать о том, что:
похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика;
поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (стоит минимизировать разрыв между положительным результатом труда и поощрением сотрудника);
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и легко прогнозируемые;
работник и члены его семьи заслуживают постоянного внимания со стороны руководства организации;
даже достижение работником промежуточных целей должно поощряться;
работники время от времени должны иметь право быть самостоятельными и контролировать ситуацию;
нельзя ущемлять самоуважение работников, нужно заботиться о том, чтобы они всегда могли «сохранить лицо»;
предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего числа работников; разумная внутренняя конкуренция, дух соревнования способствует дальнейшему росту организации.
Таким образом, успех работы библиотечного коллектива во многом зависит от того, может ли руководитель опираться на интересы людей, мотивировать персонал. Мотивация персонала подразумевает обычно активизацию человеческого фактора. Но для этого каждому руководителю необходимо знать жизненные ценности и мотивы труда.
