Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений - самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования.
Решение - это выбор альтернативы.
Управленческое (организационное) решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Лидерское решение - это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.
Различают две категории решений:
1) Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и целиком исключается.
2) Незапрограммированные решения - требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными, внутренне не структурированными, связанными с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру - необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за реализацию собственной инициативы.
Простейшая рациональная модель принятия решений представляет собой трехшаговый процесс:
1. Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной информации и т.п.)
2. Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).
3. Выбор наилучшей альтернативы.
Процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:
1) Разведывательная фаза - выявление проблемы и актуализация принятия решения.
2) Проектная фаза - формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.
3) Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).
- Схема "сначала думаю" («сначала года») : Определение проблемы - Диагностика - Проектирование - Решение (выбор).
- Схема "сначала вижу"(«сначала века») : Подготовка - Инкубирование - Просветление Верификация.
- Схема "сначала делаю": Действие - Выбор - Закрепление.
Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Виктор Врум и Филипп Йеттон.
Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс:
AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.
AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема. (Это автократичные стили).
СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.
СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения. (Это консультативные стили).
GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.
В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:
|
Вариант процесса: |
Описание |
|
Решить самому |
Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаёте» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц. |
|
Консультации один на один |
Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение. |
|
Консультации в группе |
На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложения и затем самостоятельно принимаете решение. |
|
Фасилитация |
На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных. |
|
Делегирование |
Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственного участия в работе группы, обеспечивая её деятельность «за сценой». |
