35) Стратегии входа на рынок.

Обычные стратегические ошибки

Они включают:

- имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов;

- экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара;

- занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной;

- использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита;

- приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных;- атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи;

- агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной;

- начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках;

- выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам;

- обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:

- приобретение;

- новое внутреннее предприятие;

- совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

- барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);

- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);

- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);

- риска, присущего конкретной модели входа;

- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:

- отрасль находится в стадиях зарождения или роста;

- входные барьеры низки;

- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;

- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.Приобретение будет более приемлемым:

- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;

- высоких барьерах входа;

- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);

- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей" в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в "развитых победителях" или "производителях прибыли" (таблица 9).

Таблица 9 - Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам:

- компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;

- компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

- приобретения связаны с большими издержками;

- компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:

- вход мал по масштабу;

- плохая коммерциализация нового предпринимательства;

- плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:

- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;

- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в "ноу-хау";

- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.