1))Анализ системы стратегического управления в современной России. ???
Перспективы централизованного планирования в Российской Федерации
В условиях преодоления экономического кризиса в 2009 году разработан и утвержден ряд программ долгосрочного развития: Стратегия национальной безопасности РФ до 2020 года; Энергетическая стратегия РФ до 2050 г.; Концепция демографической политики РФ на период до 2025 года
Кроме того, разработаны целевые федеральные программы. Проявлением усиления тенденции централизованного планирования выступают следующие шаги:
– создан федеральный центр нанотехнологий «Роснано»;
– создан инновационно-технологический центр «Сколково»;
– все более внятной становятся черты целевой программы дорожного строительства как необходимой инфраструктурной составляющей, делающей страну единым хозяйственным механизмом;
– разрабатывается программа освоения приполярного шельфа и восстанавливается программа освоения Северного морского пути, освоения природных ресурсов Крайнего Севера;
– реализуется масштабная программа строительства трубопроводов, оживляющая жизнь в соответствующих регионах и стимулирующая оживление в сопряженных отраслях;
– отрабатываются и проходят апробацию методики по разработке региональных долгосрочных стратегий социально-экономического развития.
Ряд авторов считает, что в условиях мирового экономического кризиса появился шанс освободиться от зависимости международных корпораций, избавится от роли поставщика сырьевых ресурсов и совершить рывок на основе принципиально новых прорывных технологий в ряды лидеров мировой экономики.
Они считают, что России необходим хозяйственный механизм, который в полной мере может реализовать систему индикативного планирования. Центральный плановый орган (Госплан России) должен иметь современные подразделения: статистико-аналитический центр стратегического планирования и прогнозирования; центр прогноза мировой хозяйственной конъюнктуры; центр прогноза развития отраслей России, развития мировых технологий, российской и мировой демографии, координации выполнения крупных программ.
Существует необходимость перестроить работу органов государственной статистики, внедрив в их деятельность задачу формирования расширенной системы показателей для плановых моделей и алгоритмов и на их основе осуществлять перспективное планирование социально-экономического развития России.
Необходимо применение более целенаправленно экономических инструментов индикативного планирования для реализации налоговой политики, системы государственных закупок, научно-технической политики, государственных программ, таможенной политики, кадровой политики, антимонопольного контроля и др.
Учитывая опыт работы Госплана СССР и моделирования экономики ны-нешней России, можно осуществить следующие мероприятия, т.е. создать:
– факторные модели материального и финансового аспектов воспроизводства валового внутреннего продукта для работы «Госплана» России;
– модели отраслей;
– модели конъюнктуры мировых рынков товаров и услуг;
– модель мировой финансовой системы;
– модель воспроизводства населения (в разрезе национальностей, регионов и трудовой миграции);
– модели воспроизводства валового регионального продукта;
– модели типовых корпораций.
2))Анализ портфеля бизнесов.
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.
Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов
П е р в ы й ш а г — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
В т о р о й ш а г — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Т р е т и й ш а г — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.
Ч е т в е р т ы й ш а г — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
П я т ы й ш а г — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Ш е с т о й ш а г — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
