9.Характеристика предприятий-виолентов.

Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
Фирмы-виоленты могут быть трех видов: национальные, интернациональные и деструктурированные.
Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в том числе экплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере не должно превышать 20 %, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.
По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение о дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.
Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента хорошо описана швейцарским ученым Х. Фризенвинкелем. Некоторые группы развитых национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и являются наиболее яркими примерами агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто обусловлены технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать как возмутители спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.
Факторы развития:
1. Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы
2. Высокое качество кадрового состава
3. Финансовая устойчивость
4. Низкие удельные затраты (в том числе накладные расходы)
5. Высокая техническая оснащённость
6. Сформированная и стабильная номенклатура
7. Единство научных и производственных процессов
8. Большие производственные мощности. Возможность значительных прибылей
9. Конкурентоспособность продукции
10. Высокая социальная обеспеченность кадров
Условия создания:
1. Освоение определённого сегмента рынка с полным его насыщением
2. Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании системы производства и сбыта
3. Стабильность в деятельности фирмы
4. Возможность получения прибылей
Ключевые лозунги организации:
1. Цель – все; движение к ней – ничто
2. Хорошо живёт тот, кто умеет хорошо жить
Причины кризиса:
1. Появление значительных разногласий в коллективе
2. Организация в коллективе оппозиции
3. Ограниченность ресурсов
4. Зависимость от рыночной конъюнктуры
5. Организационная инертность структуры
6. Консерватизм в нововведениях
7. Сложные коммуникационные связи
8. Большая численность управленческого персонала
9. Слабая приспособленность и реакция на принципиально новую продукцию
10. Малодинамичные научные структуры
Эти компании – «слоны» нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большие размеры, диверсификация, наличие широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет менее зависеть от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка, следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают первенства, поскольку риск первопроходства всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только в том случае, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.
Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действовать по правилам мирового рынка
Факторы развития:
1. Наличие сплочённого работоспособного коллектива
2. Умение работать с клиентом независимо от его национальности
3. Богатый опыт работы на национальном рынке
4. Финансовая устойчивость
5. Сформированная и стабильная номенклатура продукции
6. Высокая техническая оснащённость
7. Единство научных и производственных процессов
8. Большие производственные мощность
9. Возможность сверхприбылей
10. Конкурентоспособность продукции
Условия создания:
1. Образование первого филиала за рубежом
2. Наличие специалистов, желающих осваивать другие национальные рынки
3. Наличие зарубежных рынков, имеющих потребность в данных товарах
4. Наличие возможностей улучшить эффективность работы материнской фирмы
Ключевые лозунги организации:
1. Что хорошо GM, то хорошо Америке
Причины кризиса
1. Появление значительных разногласий в коллективе
2. Незнание специфики зарубежного опыта
3. Организация в коллективе оппозиции
4. Высокие удельные затраты
5. Организационная инерционность структуры
6. Зависимость от рыночной конъюнктуры
7. Очень сложные коммуникационные связи
8. Большая численность управленческого аппарата
9. Слабые приспособленность и реакция на принципиально новую продукцию
Закат монополии (деструктивный виолент) связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причинами этого могут быть распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.
Как правило, выход из такой ситуации – дезинвестиции, безжалостное избавление от убыточных производств и снижение издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.
При этом возможно, что попавшая в полосу кризисного развития фирма утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии.