40.Формирования стратегий. Матричный анализ.

    Для помощи управляющим недвижимостью в процессе их ориентации на запросы рынка требуется применение некоторых управленческих под­ходов. Остановимся на применении современных моделей, используемых для принятия решений.

    Матрица «Доля рынка — рост рынка» (портфельный анализ)

    Конкуренция на рынке недвижимости заставляет владельцев и пользова­телей определять приоритеты и реагировать на возможные изменения. Доходы от эксплуатации одних частей недвижимого фонда должны быть достаточны­ми для покрытия инвестиций в других секторах, и в первую очередь тех, которые пользуются растущим спросом и нуждаются в расширении.

    В портфеле любой управляющей организации есть объекты, находящи­еся в конечной фазе своего жизненного цикла. К объектам, не принося­щим никакой прибыли, применяется особый подход, индивидуально к каж­дому (реконструкция, ликвидация и т. д.).

    Портфель организации в области недвижимости состоит в общей слож­ности из различных типов объектов вместе со всевозможными целями и задачами, с которыми они связаны. Комбинирование различных и широко дифференцированных целей в экономике недвижимости является чрезвы­чайно сложной задачей. Данная ситуация требует разработки системы планирования и управления портфелем. Портфельный анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

    Стратегическое планирование представляет собой нечто большее, чем планирование маркетинга. Оно также включает в себя распределение финансовых средств от одного рода предпринимательской деятельности к другому (кросс-субсидии). Как и в мире финансовых инвестиций (оценка рисков в отношении всего портфеля данных, недвижимости и прочего), реальные инвестиции требуют сбалансированного подхода оценки дея­тельности целей всей компании и с учетом рисков.

    Большую помощь при достижении хорошо сбалансированного денеж­ного потока с достаточной ликвидностью оказывает составление матрицы портфеля.

    Портфельный анализ, или матрица «доля рынка — рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг труп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта.

    Предприятие характеризуется по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере с помощью портфельного анализа, то есть как совокуп­ность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) — независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые отличаются особой связанностью с продуктами (группой продуктов) и с особым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные воз­можности и риски.

    Теоретической базой различных моделей портфельного анализа явля­ются:

    А. Кривая опыта — с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20 — 30% за счет следующих факторов — возможности применения про­грессивных технологий, экономии живого труда при постоянно повторя­ющихся процессах, эффективности менеджмента, скидок от поставщиков при закупке больших партий материалов, полуфабрикатов и т. д.

    Б. Концепция жизненного цикла была подробно рассмотрена в главе 1.

При использовании данной матрицы (рис. 6.2) мы можем предположить, например, что в портфеле управляющей организации имеются товары (тип жилья), занимающие определенную долю (процент от суммарного объема продаж данного товара всеми участниками рынка) на рынке с некоторым потенциалом роста. Рассмотрим составляющие данной матрицы.

«Денежные коровы» — это товары, достигшие фазы зрелости. Вы­сокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат.

    Когда товар занимает значительную долю рынка, а рост сбыта при этом снижается до минимума (предложение находится на уровне ниже требуемого), это способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.

    Данный товар требует незначительных инвестиций и управленческих расходов. Одна из стратегий, которая практически всегда применяется -обширное   «доение»  данных  товаров.   Основная  задача  управляющего организацией — сохранение своей доли рынка с целью продления ситуа­ции в будущем.

«Дикие кошки» — это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла.

    Доходы, поступающие благодаря «денежным коровам», могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях. Для того, чтобы остаться или внедрить их на рынок, они являются достаточно пер­спективными. Данные товары обещают управляющей организации высо­кие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. С помощью наступа­тельных стратегий и дополнительных инвестиций можно добиться увели­чения доли рынка, так как в будущем эти товары принесут значительную прибыль.

    Наступательной стратегией в отношении подобных «прыгучих» това­ров является определение развития спроса на данные товары с целью приобретения как можно большей доли рынка.

    Часто требуются значительные инвестиции для обеспечения предпола­гаемого спроса на товар на рынке. Если спрос перестает расти, и товар длительный период не может приносить прибыль, в таких случаях лучше всего избавиться от подобных товаров.

«Звезды» находятся на фазе роста жизненного цикла.

    Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают от­носительно хорошим сбытом и уже завоевали значительную долю рынка, но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке. «Звезды», в большинстве своем, занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как толь­ко рост предложения прекращается, «звезда» становится «денежной коро­вой», поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.

    «Денежные коровы», которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организа­ции. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы. Оптимальной стратегией в отношении подобных «собак» явля­ется максимизация доходов и максимально возможное сокращение расхо­дов. Другим решением может быть существенное изменение цены, в ка­честве альтернативы — изъятие товара из обращения на рынке.

    Матрица «доля рынка — рост рынка» может быть полезным управлен­ческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования. Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара любого типа дает производителю возможность оценить свои производственные ресур­сы. В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа ССВО (рис. 6.3). В рамках этого анализа выявляются преимущества и недостат­ки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих орга­низациях для реализации товара на рынке.

    Основным результатом такого анализа является возможность мыс­ленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или до­полнительные инвестиции в соответствующий объект. Организации, кото­рые осуществляют управление жилым фондом от имени других (част­ных) лиц, могут обеспечить своих клиентов намного более реалистичны ми представлениями о том,  что  требуется и,   наоборот,  чего  не  стоит предпринимать.

    Основной недостаток проведения подобного анализа — большие труд­ности по сбору необходимой информации с целью получения представле­ния о наиболее реалистичной комбинации продуктов — рынков (КПР).

Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции»

    Эта модель (рис. 6.4.) разработана специалистами «Дженерал Элект­рик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи». Она представ­ляет собой некоторые особенности вышерассмотренной модели.

    Определяющими в модели являются привлекательность рынка и пре­имущества в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли скла­дывается из характеристик самого рынка, качества рынка, основы снаб­жения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

    Эта модель позволяет делать следующие стратегические рекомендации: стратегии инвестиции и роста для СПЕ (в правом левом углу матри­цы); стратегии исчерпания для СПЕ (в левом нижнем углу матрицы); для СПЕ, расположенных посредине, стратегические решения принимают­ся в зависимости от ситуации.

    Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

    Недостатки модели: определение факторов модели требует большого количества информации; факторы труднооперационализируемы; возможна различная оценка СПЕ различными пользователями; выработка норма­тивных стратегий на основе позиции СПЕ весьма проблематична; модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток.