Сущность и формы управленческого контроля

Контроль — это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также — в устранении возникающих отклонений (рис. 47.1).Контроль — фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля. Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно:Контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам.

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.
3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции, рассмотрим общую блок-схему алгоритма управленческого контроля(рис. 47.2).Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности.Таким образом, у правленческий контроль включает в себя три основных компонента:

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.
2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами.Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.
3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.

Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшим аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопросы «достигнуты ли эти результаты?» и «если нет, то каковы отклонения?» (рис. 47.3).На рис. 47.3 обозначено: P — запланированный результат; R — фактический результат; R_ИЗМ — оцененный (измеренный) результат; U — управленческое воздействие; Q — ошибки оценивания (измерения); N — внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы.На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос: «Существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений, он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и много другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений».В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели — масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 47.4).Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения.Например: для «General Motors» снижение объема недельных продаж на 1$ млн. — тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии автомобилей.Таким образом, созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

• определение достигнутого уровня;
• анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
• решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
• оценка роли контроля при принятии решений;
• анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
• накопление опыта для последующей выработки целей.

Формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль - получение от каждого хозяйствен­ного подразделения финансовой отчетности по важнейшим эко­номическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для срав­нения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровеньприбыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспо­собность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуще­ствляется как по производственным отделениям, так и по фир­ме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

♦    в высшем звене управления — центральной службой;

♦    в производственных отделениях и дочерних компани­ях — через бухгалтерии, финансовые службы, системы плани­рования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирма­ми связаны с использованием:

♦    автоматизированных информационных систем и ЭВМ, по­зволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, свя­занные с корректировкой производственной и сбытовой деятель­ностью в зависимости от изменений условий рынка,

♦    современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддержи­вать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль - контроль на уровне произ­водственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируе­мых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, со­стояния портфеля заказов.