Гендерный баланс руководящих кадров выступает важным фактором обеспечения эффективного управления организацией. Гендерное планирование профессиональной карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать равные возможности мужчинам и женщинам для планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей и рабочих мест.
Как правило, женщины позже устраивают свою карьеру, чем мужчины, но формы построения профессиональной карьеры у женщин гораздо разнообразнее. На профессиональном пути женщин выделяют три основных вида карьеры:
линейная — постоянное ведение домашнего хозяйства;
прерывистая — женщина на определенное время прекращает работать ради семьи, а затем вновь возвращается на работу;
параллельная — женщина работает и ведет домашнее хозяйство.
Существуют и различия в мотивации между мужчинами и женщинами. Как показывают исследования, для женщин характерна большая дифференциация мотивов, а для мужчин — стремление к реализации более высоких потребностей (по пирамиде А. Маслоу).
Опросы женщин показывают, что в профессиональном самоопределени их в первую очередь привлекают возможность общения, социального взаимодействия, отношения, складывающиеся в организации. На втором месте по значимости стоит материальная оплата труда и лишь на третьем — интерес к содержанию профессиональной деятельности.
Женщины чаще воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию, а мужчины относятся к карьере как к перспективной и престижной должности. Мужчины соотносят работу с продвижением по службе, тогда как женщины разделяют два понятия: выполняемая работа и карьера. Существует ряд различий, и в первую очередь в мужских и женских мечтах. Если мужские мечты о будущем в целом носят однородный характер и связаны с работой, то женским мечтам часто присуща раздробленность, они стремятся сочетать карьеру и замужество.
В оценке собственного труда женщина в существенной мере ориентирована на похвалу или негативную оценку со стороны других участников деятельности. Не менее важной по сравнению с оценкой профессиональной компетентности для женщин является оценка их личных качеств, в том числе физических достоинств и недостатков. Для мужчин определяющей становится оценка их профессиональной деятельности.
Стремление к профессиональному успеху у многих женщин носит противоречивый характер, получивший название «конфликта боязни успеха». Профессиональный успех зачастую вызывает у женщин тревогу, сомнения в собственной женственности и способности реализовывать роли матери и жены.
В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, тогда как у мужчин — профессионально-деятельностный.
В бизнесе женщины часто продолжают реализовывать феминное консервативное начало, стремясь рационально использовать капитал, предупреждать конфликты и стабилизировать организацию. Мужчины чаще становятся «игроками» в бизнесе, ориентируясь на достижение цели, конкретного и
значимого результата, соперничество, творческую самореализацию. Мужчины больше склонны к риску и инновациям.
У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, они характеризуются контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина-лидер умеет мотивировать подчиненных на сверхдостижения, формировать у сотрудников профессиональное самоуважение. Мужчины-руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль.
В ситуации стресса мужчины и женщины руководители обычно ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры склонны впадать в диктаторство, замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться проблемами с окружающими.
Важной проблемой является дифференцированный подход к оценке труда мужчин и женщин. Независимо от объективных результатов труда женщины во многих странах получают за свою работу более низкую заработную плату; им предоставляется меньше информации, а сроки выполнения заданий ставятся более жесткие. Без каких-либо объективных оснований женщинам приписывается недостаточная компетентность, отсутствие логики и притязаний, стремления к продвижению по службе. Чтобы стать лидером, женщине приходится преодолевать больше препятствий, нежели мужчине.
Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным гендерным менеджментом): тратить больше времени и усилий на работе; использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей).
Однако существуют и противоположные данные, показывающие, что женщины-руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин-руководителей отличают выраженная доминантность, эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения.
В сущности, гендерные различия заведомо уступают индивидуальным. В ходе многочисленных исследований, проведенных в конце 80-х годов, выяснилось, что у мужчин и женщин гораздо больше схожих качеств, чем отличий. Более того, многие из действительно существующих различий поддаются изменению в ходе обучения, при перемене жизненного уклада и социальных ожиданий.
Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника.
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения.
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
1) участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;
2) проводится двухдневный тренинг по программе, адаптированной к специфике деятельности компании;
3) в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;
4) через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.
5) через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение.
