Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка. Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, тур-агентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации.. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления — директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных. Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.
Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников.
В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.
Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной. К преимуществам линейной структуры управления можно отнести:
- простое построение;
- однозначное определение задач, компетенции, ответственности;
- жесткое руководство органами управления, единоначалие;
- один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.
Но для этой структуры характерны:
- затруднительные связи между инстанциями;
- концентрация власти на верхнем уровне управления;
- сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
- перегрузка персонала информацией;
- отсутствие гибкости.
Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.
Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. К преимуществам такой структуры относятся:
- сокращение числа звеньев согласования;
- уменьшение дублирования;
- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
Однако для такой структуры характерны:
- неоднозначное распределение ответственности;
- затрудненная коммуникация;
- длительная процедура принятия решений;
- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;
- относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов. К достоинствам данной системы управления относятся:
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;
- функциональная специализация и опыт;
- высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям;
- экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Однако для такой системы характерны:
- возникновение проблем межфункциональной координации;
- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
- недостаточная реакция на изменение рынка;
- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.
20. Организационно-производственная структура туристского предприятия: понятие, характеристика и основные особенности.
Под организационной структурой управления (ОСУ) туристским предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Задачи организационной структуры туристского предприятия:
определяет его состав и систему подчинения в общей системе управления;
обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
устанавливает взаимосвязи между подразделениями предприятия, полномочия и ответственность руководителей всех уровней;
во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда сотрудников и предприятия в целом.
Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (звенья управления), отдельные работники, ступени или уровни управления. Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям - горизонтальным и вертикальным. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, которые необходимы при иерархичности системы управления (т.е. при наличии различных уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Типы организационных структур управления предприятием. В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяются следующие основные типы организационных структур управления: линейные, функциональные, линейно - функциональные, дивизиональные, проектные, матричные.
Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления на основе линейных вертикальных связей между подразделениями в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчиняется только одному руководителю и связан с более высоким уровнем управления только через непосредственного начальника.
Рис. 4.1. Линейная структура управления
Основные преимущества: реализует принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы; обеспечивает четкость и оперативность управления.
Основные недостатки: трудно приспосабливается к новым целям и задачам; предъявляет высокие требования к руководителю; неэффективна при управлении сложным производством.
Функциональная структура управления. Обеспечивает управление через специализированные на выполнение отдельных функций подразделения. Функциональным руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено.
Рис. 4.2. Функциональная структура управления
Основные преимущества: обеспечивает компетентное решение задач управления; разгружает высшие органы управления.
Основные недостатки: нарушает принцип единоначалия; резко увеличивает объем работы по координации и согласованию деятельности функциональных служб; усложняет контроль.
Недостатки линейной и функциональной структур не позволяют применять их для управления большими сложными предприятиями сферы гостеприимства.
Линейно-функциональная структура управления (рис. 4.3) является самой распространенной. В ее основе лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.
Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Основные недостатки: не обладает возможностью быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; увеличивает необходимость частых согласований проектов решений на высшем уровне управления; не обеспечивает гибкости во взаимоотношениях между подразделениями.
Дивизиональные структуры управления создавались на базе линейно-функциональных. Характеризуются сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Основными элементами таких структур являются отделения и центральный аппарат (штаб - квартира). Дивизиональные структуры могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, смешанные. В продуктовых ОСУ признаком структурного деления является продукт или группа продуктов. В региональной ОСУ используется разделение по региону (рис. 4.4). Ее применение эффективно в крупных туристских компаниях, работающих в разных странах или регионах. Использование подобной структуры управления позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменение внешней среды.
Рис. 4.4. Региональная дивизиональная структура управления
Основные недостатки: рост иерархичности управления, дублирование функций управления на разных уровнях, увеличение затрат на содержание аппарата управления.
В современных условиях постоянного изменения внешней и внутренней среды практикой выработаны новые более гибкие адаптивные (органические) типы организационных структур. К таким структурам относятся проектные и матричные ОСУ. Они способны сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям.
Проектная структура создается при разработке организацией проектов или решении новых межфункциональных задач (например, при разработке и внедрении нового турпродукта). Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает формирование специального подразделения - проектной команды или группы, работающей на временной основе и возглавляемой руководителем проекта. В состав этой целевой группы обычно включаются наиболее квалифицированные специалисты. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную ОСУ или возвращаются на свою постоянную должность.
Матричная структура представляет собой тип ОСУ, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми управленческими полномочиями. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами целевой (проектной) группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчиняются руководителям своих функциональных подразделений. Наиболее существенный недостаток матричной ОСУ - это ее сложность.
21.
