Гендерный баланс руководящих кадров выступает важным фактором обеспечения эффективного управления организацией. Гендерное планирование профессиональ- ной карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать равные воз- можности мужчинам и женщинам для планомерного горизонтального и вертикаль- ного продвижения работника по системе должностей и рабочих мест. Как правило, женщины позже устраивают свою карьеру, чем мужчины, но формы построения профессиональной карьеры у женщин гораздо разнообразнее. На про- фессиональном пути женщин выделяют три основных вида карьеры: линейная — постоянное ведение домашнего хозяйства; прерывистая — женщина на определенное время прекращает работать ради семьи, а затем вновь возвращается на работу; параллельная — женщина работает и ведет домашнее хозяйство. Существуют и различия в мотивации между мужчинами и женщинами. Как пока- зывают исследования, для женщин характерна большая дифференциация мотивов, а для мужчин — стремление к реализации более высоких потребностей (по пира- миде А. Маслоу). Опросы женщин показывают, что в профессиональном самоопределени их в первую очередь привлекают возможность общения, социального взаимодействия, отношения, складывающиеся в организации. На втором месте по значимости стоит материальная оплата труда и лишь на третьем — интерес к содержанию професси- ональной деятельности. Женщины чаще воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию, а мужчины относятся к карьере как к перспективной и престижной должности. Мужчины соотносят работу с продвижением по службе, тогда как женщины разде- ляют два понятия: выполняемая работа и карьера. Существует ряд различий, и в первую очередь в мужских и женских мечтах. Если мужские мечты о будущем в целом носят однородный характер и связаны с работой, то женским мечтам часто присуща раздробленность, они стремятся сочетать карьеру и замужество. В оценке собственного труда женщина в существенной мере ориентирована на по- хвалу или негативную оценку со стороны других участников деятельности. Не ме- нее важной по сравнению с оценкой профессиональной компетентности для жен- щин является оценка их личных качеств, в том числе физических достоинств и не- достатков. Для мужчин определяющей становится оценка их профессиональной деятельности. Стремление к профессиональному успеху у многих женщин носит противоречивый характер, получивший название «конфликта боязни успеха». Профессиональный успех зачастую вызывает у женщин тревогу, сомнения в собственной женственно- сти и способности реализовывать роли матери и жены. В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социаль- но-психологический аспект, тогда как у мужчин — профессионально- деятельностный. В бизнесе женщины часто продолжают реализовывать феминное консервативное начало, стремясь рационально использовать капитал, предупреждать конфликты и стабилизировать организацию. Мужчины чаще становятся «игроками» в бизнесе, ориентируясь на достижение цели, конкретного и значимого результата, соперничество, творческую самореализацию. Мужчины больше склонны к риску и инновациям. У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления одной и той же дея- тельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориенти- рованы на группу, они характеризуются контактностью, умением общаться, деле- гировать полномочия. Женщина-лидер умеет мотивировать подчиненных на сверхдостижения, формировать у сотрудников профессиональное самоуважение. Мужчины-руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. В ситуации стресса мужчины и женщины руководители обычно ведут себя по- разному: мужчины-менеджеры склонны впадать в диктаторство, замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться проблемами с окружаю- щими. Важной проблемой является дифференцированный подход к оценке труда мужчин и женщин. Независимо от объективных результатов труда женщины во многих странах получают за свою работу более низкую заработную плату; им предостав- ляется меньше информации, а сроки выполнения заданий ставятся более жесткие. Без каких-либо объективных оснований женщинам приписывается недостаточная компетентность, отсутствие логики и притязаний, стремления к продвижению по службе. Чтобы стать лидером, женщине приходится преодолевать больше препят- ствий, нежели мужчине. Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям (названным гендерным менедж- ментом): тратить больше времени и усилий на работе; использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, прини- жение своих способностей). Однако существуют и противоположные данные, показывающие, что женщины- руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются раз- нообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин-руководителей отличают выраженная доминантность, эмоциональ- ная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения. В сущности, гендерные различия заведомо уступают индивидуальным. В ходе многочисленных исследований, проведенных в конце 80-х годов, выяснилось, что у мужчин и женщин гораздо больше схожих качеств, чем отличий. Более того, мно- гие из действительно существующих различий поддаются изменению в ходе обу- чения, при перемене жизненного уклада и социальных ожиданий.
Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входя- щих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотруд- ника. Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
- 1) участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;
- 2) проводится двухдневный тренинг по программе, адаптированной к специфике деятельности компании;
- 3) в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджмен- том, у него есть четкий алгоритм действий;
- 4) через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анали- зируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента.
- 5) через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изме- нения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение.
