Стратегия

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Разработка стратегии осуществяется высшим руководством и основана на решении вышеописанных анализах. Часто  руководители могут занимать противоположные, взаимоисключающие позиции. Поэтому согласие ключевых участников по поводу стратегии развития должно осуществляться не на завершающем этапе, а в начале процесса стратегического планирования. На высшем уровне управления должны выработать стратегическую логику – комплекс принципов, включающий процесс разработки, содержание, понимание и формы реализации стратегии развития. Достигнув согласия в отношении стратегической логики, не возникнет проблем при планировании и разработке страегии. В отношении корпорации можно сказать, что концепция развития представляет собой идейно-логическую модель ведения бизнеса, стратегия развития определяет архитектуру бизнеса и направления его развития, а стратегический план выступает программно-целевым механизмом исполнения корпоративных целей и задач. Стратегическая логика является ключивым аспектом современного подхода стратегического планирования и является уникальным, неповторимыйм подходом к пони-
манию, осмыслению и реализации стратегии развития. Основные компоненты логики: предпосылки создания стратегии, основные возможности организации, стратегические инициативы, ожидания участников деятельности, исходные условия стратегии. Доку-
ментально стратегическая логика оформляется в виде концепции развития.

На данной стадии принятия решения управляющему важно оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегическое мышление и творческий подход так же является частью современного стратегического планирования. Ранее было много критики в адрес стратегическомго мышления, что в бюрократизированном процессе стратегического планирования ему нет места. Забывая, что именно благодаря стратегическому планированию стало очевидным, для разработки эффективной стратегии или результативного стратегического плана необходимы стратегическое мышление и творческий подход. Бюрократизация и избыточность плановых процедур и другие недоработки стратегического планирования вообще не относятся к мышлению. Они характерны для методов корпоративного управления, в 1970-е гг. руководители пере-кладывали свою ответственность на плановиков, а вину за не эффективную политику, переложили на методологию стратегического планирования. Конечно, чтобы найти подходящие возможности развития, нужны и стратегическое мышление, и творческий подход. Правда, реализация творческого подхода в крупных организациях может вызвать неприятие и даже сопротивление со стороны высших руководителей. И такая проблема весьма актуальна, для российских компаний, в которых активно происходят процессы выстраивания системы управления и становления корпоративной культуры, Часто большинство российских руководителей затрудняются создать творческую обстановку для развертывания и полномасштабной реализации стратегического мышления. Стратегическое мышление – это участь не только всех руководителей, но и предметных специалистов. Важно существоние в компании действующих групп, выдающих новые идеи, которые будут оценивать текущего состояния, заниматся инновациями, организовав их в рамках процесса стратегического планирования, подразумевается вовлечение их в разработку и реализацию стратегии развития организации. Сотрудники должны видеть, что их идеи воспринимаются, облекаются в прагматическую форму и последовательно материализуются.

Процесс формирования стратегии включает три гавных этапа:
1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 

1. выбрать и выделить основные элементы общей стратегии компании
2. установить цель и задачи каждого отдела фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними

Изредко общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она
определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры
вложений капитала в каждую из ее единиц, следовательно формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.  

Стратегия стабильности - концетрирование на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

В развитых странах большинство придерживается ограниченного роста  организации. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Стратегия роста - развитие фирмы, чаще через расширение рынка сбыта, имеет разновидности 
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция.

Стратегия роста реализуется тремя способами:

1. поглощение конкурентов путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
2. слияние в рамках единой организации;
3. объединение международных компаний для реализации совместного проекта.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. Данная стратегия применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация(полная распродажа материальных запасов и активов организации);

• отчисление лишнего(отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

• сокращение и переориентация(сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Комбинированная стратегия. Представляет собой совокупность рассмотренных стратегических альтернатив. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.

При выборе учетывается ряд факторов:
• ключевые условия благоприятной среды рынка товаров;
• внутренняя среда и конкуретноспособность учитывая ключевые факторы успеха рынка;
• возможности расширения ресурсов и стратегический потенциал предприятия.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают элементы производственных стратегий, которые являются долгосрочной программой четких действий по созданию и реализации продукции организации. Основные направления в сфере производства:

 фокусирование производственных мощностей;
 использование производственного персонала;
 развитие организации производства;
 управление качеством продукции;
 развитие производственной инфраструктуры;
 организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по
кооперации;
 • управление производством.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.