Процесс консультирования предполагает участие двух партнеров: консультанта и клиента.
Клиент — объект консультирования — оплачивает услуги консультанта на условиях, определенных договором на оказание консультационных услуг.
Консультант как субъект консультирования в течение определенного периода времени выполняет работу по совершенствованию деятельности организации и получает за это вознаграждение, определенное договором на оказание консультационных услуг.
Базовые установки управленческого консультирования. В том случае, когда консультанту предоставляется выбор между оказанием услуг по решению частной или системной задачи, выбирая второе направление, консультант приобретает возможность получить более сильное решение задачи и даже класса задач.
При концептуальном рассмотрении процесса консультирования Пригожин выделяет три подхода:
«Первый подход к этим отношениям — торговый, когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту.
Второй подход — учительский: „Мы изменили их управленческое мышление”, — так примерно высказываются учительствующие консультанты.
Третий подход — клинический. То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в глубь организации»4.
Другими словами, клинический подход направлен на оказание услуг в отношении поиска «болезни» и последующего «излечения» организации. Кроме того, важен не только тип клиента, но и тип его ожиданий от деятельности консультантов. По содержанию ожиданий Пригожин предлагает следующую классификацию клиентов6:
«Квалифицированный клиент. Он может заранее не знать, чего можно требовать от консультанта по управлению в отличие от других, но если ему умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то клиент быстро научается и дело идет. Он понимает возможности и границы консультанта.
„Чудоискатель”. Требует невозможного (применительно не к способностям данного консультанта, а к управленческому консультированию в целом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликтности в коллективе и т.п.
«Стагнант» Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя фактически. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все притормаживает, когда доходит до их внедрения. Организация оказывается неспособной к развитию.
«Командир». Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля».
Конечно, приоритет среди клиентов получает тот, кто обеспечивает материальную и моральную основу развития консалтинговой фирмы, поэтому крупные организации дают возможность
заключать огромные контракты на большие суммы, но, как и многие соблазны, это может обернуться своеобразной ловушкой. Во-первых, руководитель организации клиента либо постоянно отсутствует, либо «выпадает» из консультационной работы на главных этапах ее осуществления.
Во-вторых, стремление в каждом консультанте видеть проектировщика, который даст готовые решения.
В-третьих, равнодушие руководителя к результатам консультационной работы в силу несовпадения собственных целей с целями, обозначенными в консультационном процессе.
Важным моментом в консультант-клиентских отношениях является определение стоимости услуг консультантов. Как правило, бюджет консультационной работы клиенты называют вполне уверенно, но не могут сформулировать, что конкретно они хотели бы получить за свои деньги. Это свидетельствует скорее всего о том, что наличие определенного количества свободных денег и отсутствие четкого представления о возможных вариантах решения накопившихся в организации проблем не позволяют клиенту сформулировать условия заказа.
Если же становится ясно, сколько готов потратить клиент на консультационную услугу, консультантам легко просчитать необходимый набор работ, которые они могут выполнить в рамках обозначенного бюджета.
