Зачастую непосредственный руководитель не может четко и однозначно сформулировать, какое именно мероприятие по развитию требуется. Однако он всегда может сказать, какие проблемы необходимо решить, что именно не устраивает его в данный момент. И уже на основании этой информации грамотный HR-специалист или привлеченная компания провайдер должны предложить обучающее, развивающее мероприятие, тренинг, мастер-класс, встречу по обмену опытом или другой, наилучшим образом подходящий формат.
Обучение -- это отдельная профессия. Человек может быть прекрасным управленцем, но неспособным передать свои знания другим. Поэтому для организации обобщения и передачи опыта следует приглашать соответствующих специалистов.
Главная цель тренингов -- формирование и развитие определенных навыков у работников. Одно дело, когда просто прослушаешь лекцию, и совсем другое -- когда прослушал информацию и тут же отработал этот навык на практике.
Эффективность обучения зависит от вида тренинга. Допустим, сотрудники прошли тренинг, посвященный переговорам. По его итогам мы стараемся провести тестирование специалистов с целью выяснить, насколько они усвоили эту историю. Желательно проводить подобное тестирование непосредственно в ходе практики, потому что любая компания предполагает достаточно много оперативной деятельности. Обычно много переговоров проходит в режиме онлайн -- с подрядчиками, партнерами, клиентами.
Эффективность в данном случае нельзя посчитать в денежном эквиваленте, поскольку этот эффект -- отсроченный. Тренинги, скорее, производят накопительный эффект.
Существует модель Дональда Киркпатрика, по которой HR-специалисты отслеживают эффективность тренинговых программ.
Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга): реакция, усвоение, поведение, результаты. На первом этапе отслеживается реакция
участников на тренера, его манеру, поведение, впечатления участников. На втором идет проверка знаний, участникам предлагается пройти тесты, итоговые кейсы, проводятся упражнения в ходе тренинга и после (ведь, чтобы навык развился, его нужно тренировать). На третьем этапе очень важно взаимодействие с непосредственным руководителем обучающегося: руководителю, как никому другому, видно, насколько сотрудник развил навыки, как применяет их на практике в своей работе.
«Результативность» лучше оценивать через полгода, год. Обучение -- одно из средств нематериальной мотивации: это способствует повышению результативности сотрудника, улучшает микроклимат в коллективе, повышает стимул в работе
