Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
1. Устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.
2. Устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это 12 или 18 мес.
Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии). Увеличения денежных средств можно добиться двумя путями: - путем перевода активов предприятия в денежную форму; - путем увеличения выручки от продажи. Первый способ требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя шагов, так как связан со значительными потерями.
Сюда относятся:
1. Продажа краткосрочных финансовых вложений. Причем на дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.
2. Продажа дебиторской задолженности.
3. Продажа запасов готовой продукции. Во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами.
4. Продажа избыточных производственных запасов.
5. Продажа инвестиций (реинвестирование) - остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования, а также ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).
6. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход.
Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. Поэтому невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Для увеличения выручки от продаж можно:
1. Воздержаться от резкого повышения рублевых отпускных цен и увеличить объем продаж. Сдерживание цен, однако, ведет к снижению размера чистой прибыли (и коэффициентов прибыльности). Расчет новой цены должен учитывать истинные производственные затраты. Важно отличать их от полных затрат. Пример: амортизация является естественным компонентом в структуре полных затрат. Однако, было бы неправомерно относить амортизацию к истинным затратам и принимать ее во внимание, когда решается вопрос можно снизить цены или нет.
2. Развить отношения с существующими клиентами. Предприятие, стремящееся выйти из кризиса, должно грамотно осуществлять контроль за дебиторской задолженностью и разрабатывать системы договорных взаимоотношений с контрагентами, с применением гибких условий и форм оплаты: - предоплата с установлением минимальной цены продажи; - частичная предоплата (сочетает предоплату и продажу товаров в кредит); - передача на реализацию, т.е. продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них; - выставление промежуточного счета, который обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы; - банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств.
3. Привлечь новых клиентов. Для этого необходимо составить список потенциальных клиентов, сделать оценку затрат, необходимых для привлечения новых клиентов, и оценку потенциального прироста выручки от расширения круга клиентов.
4. Предложить новую продукцию, на которую существует спрос.Данный путь потребует финансовых вливаний.
5. Использовать свободные производственные мощности, заключив контракты о производстве на давальческом сырье. 6. Разработать и внедрить программу торговых скидок и льгот для покупателей. Уменьшение текущей потребности в оборотных средствах (экономия). Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.
После того, как платежеспособность предприятия восстановлена, а его финансовое положение стабилизировалось, следует разработать программу реорганизации предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Проведение этого процесса должно рассчитываться на более длительное время, так как он будет включать комплекс мероприятий, затрагивающих все аспекты хозяйственной деятельности предприятия. На данном этапе реорганизации могут быть подвергнуты, помимо задолженностей предприятия, также его оргструктура, система управления производством, финансами, инвестициями, персоналом. Может быть пересмотрена организация системы сбыта продукции.
Перечень осуществимых реформ на предприятии на этом не заканчивается, главное, чтобы они были направлены на устранение причин кризиса. Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису можно разделить на 4 группы:1) конструкторско-технологические; 2) экономические; 3) финансовые; 4) внутрифирменное экономическое управление.
Обстоятельства, приведшие к кризису, должны быть тщательно изучены, проработаны с тем, чтобы не повторять тех же ошибок, а возможности, появившиеся благодаря кризису, должны использоваться.
Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии: - разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование); - определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
