Для обеспечения выхода организации из кризисной ситуации необходимо выполнение последовательных задач.
1. Устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение организации.
2. Устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию организации с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности организации. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это 12 или 18 мес. Это связано с тем, что у неплатежеспособного организации резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят увеличить поступление денежных средств. Увеличения денежных средств можно добиться двумя путями:
- путем перевода активов организации в денежную форму;
- путем увеличения выручки от продажи.
Первый способ может включать.
1. Продажа краткосрочных финансовых вложений.
2. Продажа дебиторской задолженности.
3. Продажа запасов готовой продукции.
4. Продажа избыточных производственных запасов.
5. Продажа инвестиций (реинвестирование) - остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования, а также ликвидация участия в других организациих (продажа долей).
6. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы (наиболее сложна и предполагает особый подход). Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку организации. Поэтому невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.
Для увеличения выручки от продаж можно:
1. Воздержаться от резкого повышения рублевых отпускных цен и увеличить объем продаж. Сдерживание цен, однако, ведет к снижению размера чистой прибыли (и коэффициентов прибыльности). Расчет новой цены должен учитывать истинные производственные затраты. Важно отличать их от полных затрат.
2. Развить отношения с существующими клиентами. Предприятие, стремящееся выйти из кризиса, должно грамотно осуществлять контроль за дебиторской задолженностью и разрабатывать системы договорных взаимоотношений с контрагентами, с применением гибких условий и форм оплаты:
- предоплата с установлением минимальной цены продажи;
- частичная предоплата (сочетает предоплату и продажу товаров в кредит);
- передача на реализацию, т.е. продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них;
- выставление промежуточного счета, который обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;
- банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств.
3. Привлечь новых клиентов.
4. Предложить новую продукцию, на которую существует спрос.
5. Использовать свободные производственные мощности, заключив контракты о производстве на давальческом сырье.
6. Разработать и внедрить программу торговых скидок и льгот для покупателей.
После того, как платежеспособность организации восстановлена, а его финансовое положение стабилизировалось, следует разработать программу реорганизации организации с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Проведение этого процесса должно рассчитываться на более длительное время, так как он будет включать комплекс мероприятий, затрагивающих все аспекты хозяйственной деятельности организации. На данном этапе реорганизации могут быть подвергнуты, помимо задолженностей организации, также его организационная структура, система управления производством, финансами, инвестициями, персоналом. Может быть пересмотрена организация системы сбыта продукции. Перечень осуществимых реформ на предприятии на этом не заканчивается, главное, чтобы они были направлены на устранение причин кризиса.
Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису можно разделить на 4 группы:
1) конструкторско-технологические;
2) экономические;
3) финансовые;
4) внутрифирменное экономическое управление. Обстоятельства, приведшие к кризису, должны быть тщательно изучены, проработаны с тем, чтобы не повторять тех же ошибок, а возможности, появившиеся благодаря кризису, должны использоваться.
Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:
- разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.
Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. В целом процесс антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл: от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля, и обратно – от результатов выполнения к пересмотру миссии.
