«Портфельная» матричная модель – многофакторная таблица (матрица), которая позволяет осуществлять эффективный анализ взаимосвязей между различными элементами окружающей среды организации и определять возможные варианты стратегий деловой активности.
К числу основных "портфельных" матричных моделей относятся:
Матрица SWOT позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, потенциальные возможности и опасности исходя из анализа окружающей маркетинговой среды. В матрице перечисляются все опасности и возможности, которые только можно вообразить.
Возможность - это область покупательских нужд, удовлетворение которых является основой получения прибыли компании. Возможности возникают тогда, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации.
Опасности со стороны окружающей бизнес-среды представляют собой негативное влияние неких тенденций или неблагоприятно развивающихся событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к снижению доходов компании.
В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможностью.Знание возможностей и опасностей позволяет охарактеризовать общую привлекательность бизнеса. При этом возможны четыре результата:
1. Идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз;
2. Рискованный бизнес – равновелики и перспективы, и опасности;
3. Зрелый бизнес – одинаково низкие возможности и опасности;
4. Проблемный бизнес – плохие перспективы и неизбежные трудности.
Матрица БКГ - Бостонской консалтинговой группы
В матрице БКГ основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:
1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;
2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке;
3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке;
4. Освобождение от данного вида бизнеса.
Модель БКГ представляет собой матрицу 2 х 2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, здесь учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж.
Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «телята» («вопросительные знаки»), «собаки».
При использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Модель БКГ состоит из четырех квадрантов
Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время эти направления являются очень ресурсоемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами – такими, как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п.
В область "дойных коров" попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.
Следующий приоритет в использовании денежных средств отдается "телятам", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "телята" или требующие значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.
Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае достижение доминантного положения такой отрасли бизнеса может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Если в этих условиях ожидаемый доход не получен, то необходимо отказываться от подобной деятельности.
Модель БКГ диктует следующие действия для компаний:
"звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;
"телята" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;
"дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;
"собаки" должны довольствоваться своим положением либо сокращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.
Сетевая матрица И. Ансоффа описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.
В секторе "углубление рынка" анализируются возможности увеличения уровня продаж·обновленных (модифицированных) существующих продуктов на существующих рынках в целях увеличения доли рынка компании.
В секторе "расширение рынка" рассматриваются возможности увеличения продаж путем вывода существующих продуктов на новые сегменты рынка (географические, демографические и т.п.).
В секторе "развитие продукта" анализируется эффективность освоения производства нового продукта и внедрения его на существующие рынки.
В секторе "диверсификация" рассматриваются возможности роста товарной номенклатуры.
В результате анализа с помощью матрицы продукт/рынок компания выбирает соответствующие стратегии роста (стратегию проникновения на рынок, поиска новых рынков, создания новой продукции или стратегию диверсификации).
Стратегическая модель М. Портера
М. Портер сводит все виды конкурентных преимуществ в две группы: преимущества низкого порядка (связанные с возможностью использования дешевых рабочей силы, материалов (сырья, энергии) и преимущества высокого порядка (уникальные технология и продукция, защищенные патентами, высококвалифицированные специалисты, хорошая репутация фирмы).
Преимущества низкого порядка неустойчивы и в целом неспособны обеспечить долговременный перевес над конкурентами. Преимущества высокого порядка сложно воспроизвести фирмам-конкурентам, и поэтому они позволяют обеспечить фирме устойчивое конкурентное положение.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образную форму . Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря разработке четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом
Согласно стратегической модели М. Портера даже небольшое производство, имеющее незначительную общую долю на рынке, может иметь достаточно высокую прибыль, если будет концентрировать свои усилия на одной конкурентной линии. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.
