Два подхода к оценке процессов, используемые в менеджменте:
1) Главное – это результат, для измерения используются соответствующие меры результата (западная культура менеджмента).
Пример показателя результата: число внедренных перемен.
2) Главное – это правильные процессы, которые должны приводить к результату. Для измерения используются меры процесса (японская культура менеджмента).
Пример показателя процесса: количество совещаний, проведенных межфункциональной командой.
Эти понятия не всегда вступают в противоречие, однако они представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия.
Меры, определяемые в соответствии с целью
1) Меры результата.
Эти меры дают представление о том, каких результатов удалось добиться в предшествующий период. Однако они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена. В этом смысле, это запаздывающие меры. Представьте себе, например, компанию, которая понимает, что ее доходы падают, и поэтому урезает инвестиции для снижения затрат. Другая компания переживает то же самое, но продолжает вкладывать средства, чтобы стать более конкурентоспособной. Вопрос: какая из компаний имеет более высокий уровень показателей? Этот простой пример показывает, насколько опасной может быть оценка только с использованием мер результата.
2) Диагностические меры - индикаторы будущих результатов.
Их можно рассматривать как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Термин «диагностический» взят из медицинской практики, где слово «диагноз» означает природу заболевания, а знание этой природы способствует излечению. Таким образом, диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования.
Диагностические меры — основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития. Диагностические меры часто имеют оперативный характер. Они существенно влияют на финансовые результаты работы предприятия в будущем.
3) Меры компетенции.
Третьему типу — мерам компетентности, дать определение труднее всего, позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Быть «в состоянии» означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что надо сделать как сегодня, так и завтра. Меры компетентности, таким образом, отражают способность к изменениям.
1. Пример мер результата:
чистый доход
возврат на инвестированный капитал
рыночная ниша
2. Пример диагностических мер:
точность доставки
гибкость доставки
качество продукции
время цикла
удовлетворенность потребителя
3. Пример мер компетенции:
капиталовложения в разработку продукции
отношение к переменам
уровни обученности персонала
Горизонт «состоятельности» различных категорий показателей
Три указанных выше категории мер имеют различные горизонты «состоятельности» (валидности, т.е обоснованности, надежности, правомерности).
Меры результата наиболее приемлемы (состоятельны) для оценки того, что имело место в прошлом.
Диагностические меры наиболее применимы для оценки того, что ожидается в ближайшем будущем.
Меры компетентности очень трудно определить так, чтобы они имели достаточно высокую степень состоятельности (обоснованности), они только обеспечивают возможность оценки показателей как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.
Выбор мер показателей процессов, подлежащих измерению
Выбранные меры показателей должны позволять:
- Идентифицировать процессы, которые нуждаются в совершенствовании;
- Составить представление о направлениях развития с течением времени, т.е. о тренде показателей;
- Сравнить уровень собственных показателей с уровнем других организаций;
- Оценить результаты начатых или завершенных преобразований;
Оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.
