Оценка стратегии предполагает оценку выбранного стратегического варианта для определения его пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей. Эта оценка осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учёта при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1.              Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2.              Информация для оценки. Она должна быть в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3.              Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

4.              Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Как правило, оценка стратегии осуществляется по следующим критериям:

1.              Последовательность осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

•                  Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

•                  Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

•                  Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

•                  Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

2.              Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

•                   Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?» Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

•                   Соответствует ли она организационным целям?

•                   Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

3.              Осуществимость стратегии

4.              Приемлемость для стейкхолдеров( физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям)

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

• Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

• Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

5.              Преимущество над конкурентами

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

• Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

Несмотря на исчерпывающий список критериев оценки, на практике в оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

o       Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

o       Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

o       Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

o       Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

o       Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

o       Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

 Контроль выбранной стратегии

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем. Контроль является основой эффективного функционирования любой организации. Система стратегического контроля включает в себя пять основных задач:

1.              Определение параметров, подлежащих оценке и контролю.

2.              Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

3.              Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым результатом.

4.              Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

5.              Проведение корректирующих мероприятий.